Термины «онлайн» и «офлайн» используются для описания действий, происходящих либо в самом центре трудовой деятельности, либо в отдалении от нее. Например, если мы находимся за своими офисными столами, погрузившись в ежедневную проверку накладных, это онлайн-действие. Если мы отходим от рабочей ситуации и располагаемся со своими коллегами в зале совещаний для обсуждения этих накладных – это офлайн-действие. Эти термины не идеальны, поскольку некоторые действия происходят одним образом, но в действительности могут представлять собой нечто иное, подобно тому, если вы возьмете в зал совещаний пачку накладных, чтобы поработать там спокойно, – и это уже будет смесью онлайн и офлайн-действий! Но давайте предположим, что, говоря об онлайн, мы имеем в виду действия, происходящие в живой рабочей обстановке, совершаемые как часть наших повседневных задач. А под офлайн мы подразумеваем обсуждения или встречи, происходящие за пределами самой работы – например, в залах совещаний, в столовых и где угодно еще вне обычной рабочей обстановки.
Где бы вы хотели начать коучинг?
Теперь вам осталось только решить, в каких ситуациях вы хотели бы начать применение коучинговых принципов и моделей поведения. Данные описания помогут вам выбрать, какой из сценариев наиболее точно соответствует типу коучинга, с которого вы хотели бы начать.
Глава 8. Офлайн: когда у коучируемого есть тема для обсуждения или план действий
Этот сценарий относится к запланированной встрече с подчиненным, во время которой вы передаете своему собеседнику бразды правления встречей и наделяете его всей ответственностью за постановку задач и достижение желаемой цели. В идеале ваш подчиненный приходит на встречу, уже обладая представлением о том, чего ему хотелось бы достичь за время, проведенное в вашем обществе. Если же этого представления у него нет, то в первые же минуты общения вы можете помочь ему понять, чего он хочет от этой встречи. Данный сценарий делает возможным более «чистый» коучинг со стороны руководителя, поскольку подчиненный с самого начала наделяется ответственностью за свои действия. В ходе данной встречи мы будем использовать «Путь коучинга».
Глава 9. Офлайн: когда у руководителя есть тема для обсуждения или план действий
Данный сценарий также использует «Путь коучинга». Это встреча или разговор с подчиненным, где вы, как руководитель, владеете планом действий, то есть знаете, чего хотели бы достичь в ходе встречи, и намерены использовать в процессе разговора коучинговые приемы. Здесь мы в первую очередь обращаемся к разговорам, связанным с деятельностью ваших сотрудников, разговорам, посредством которых вы желаете выразить конструктивные отзывы об их работе (которые могут нести в себе неприятную критику или касаться сфер возможного развития). Основное различие заключается в том, что руководитель начинает беседу и знает, чего он хочет достичь с ее помощью (например, поднять какой-то вопрос или подтолкнуть к переменам). Трудность состоит в том, чтобы провести этот разговор в коучинговой манере – например, проявляя меньшую директивность. Поэтому вы, скорее всего, захотите как можно скорее вовлечь в разговор своего подчиненного, дабы начать сеанс сотрудничества вместо объявления выговоров. Если вы ищите способы выражения обратной связи в коучинге – это как раз то, что вам нужно.
Глава 10. Офлайн: когда тема для обсуждения есть и у коучируемого, и у руководителя
Это встреча с коллегой или подчиненным, где темы обсуждения есть у обоих собеседников. Ваш план, как руководителя, в меньшей степени заключается в том, чтобы выразить резкую критику в адрес подчиненного или показать ему области потенциального развития. Вместо этого вы заинтересованы в более простых вопросах, например: «Я хотел бы узнать последние данные о прогрессе Х». Сочетая принципы двух предыдущих сценариев, мы способны гибко лавировать между ними. Данный сценарий также использует структуру «Пути коучинга».
Глава 11. Онлайн: реакционный коучинг
Этот сценарий показывает возникновение коучинга как естественной поведенческой реакции руководителя в активной рабочей обстановке. Сталкиваясь с вопросами, жалобами и проблемами, требующими быстрого решения, руководитель может предпочесть коучирование данных вопросов вместо самостоятельного их решения. Используя модель реакционного коучинга, вы сможете проводить коучинговые беседы на раз, два, три. Если вы руководите активным коллективом, вам часто задают вопросы или ждут от вас решения проблем, этот сценарий для вас!
Глава 8. Офлайн: когда у коучируемого есть тема для обсуждения или план действий
Давайте представим, что один из членов вашей команды желает о чем-то поговорить с вами, и для него важно провести этот разговор вне рабочего места. Возможно, речь идет о проблеме, которую человек не может решить, или напряжении, испытываемом им в связи с существующей ситуацией, и он хочет поделиться этой проблемой с вами. Тема беседы может быть совершенно обыденной, как, например, беспокойство, вызванное приближением намеченных сроков выполнения проекта, или же более значительной, как, например, снижение уверенности в себе. Это может быть краткий разговор, занимающий не более двадцати минут, или более длительный, продолжающийся в течение нескольких часов.
