Вернемся к предыдущему пункту общения «между двумя взрослыми людьми». Лучше всего, если определение действий или следующих шагов происходит совместно, нежели руководитель просто навязывает собеседнику свою точку зрения. Помощь в принятии решения позволит собеседнику понять, что испытываемые им ощущения являются движением вперед. Конечно же, вы можете высказать свою точку зрения на принятые ими решения, но будьте осторожны. Иногда лучше дать собеседнику возможность следовать тому, что, по вашему мнению, представляет собой неудачный план, чем пренебречь им в пользу плана, предложенного вами. В конце концов, большинство проблем не требуют сиюминутного решения, и вы не обязаны найти то, что на ваш взгляд является идеальным решением. Собственная мудрость поможет вам определить, когда поставить перед собеседником задачу, а когда позволить ему действовать самостоятельно.
Следующий пример продолжает предыдущий сценарий и иллюстрирует создание руководителем необходимого равновесия в рамках постановки задач и предоставления свободы действий.
Руководитель: Итак, после некоторого размышления об этой ситуации, каков, по вашему мнению, ваш выбор?
Таня: Что ж, я попробую просто сохранять молчание, и тогда никто не сможет обвинить меня в том, что я мешаю другим говорить.
Руководитель: Что ж, это тоже вариант, но учитывая то, что я по-настоящему ценю ваш вклад в обсуждения, он не слишком подходит для длительного использования. Что еще вы могли бы сделать?
Таня: Я не знаю. Уделять больше внимания окружающим, наверное. Я имею в виду, я действительно собираюсь подумать об этом. Мне просто нужно осознавать, когда окружающие хотят что-то сказать.
Руководитель: Хорошо, как вы представляете это в действии?
Таня: Думаю, мне нужно научиться быстрее заканчивать свои высказывания или быстрее подходить к сути. Я не уверена – мне нужно это обдумать.
Руководитель: Мне кажется, вы на верном пути. И да, наверное, вам хочется все хорошенько обдумать, не правда ли? Мне кажется, этого будет вполне достаточно.
И снова руководитель прибегает к очень ненавязчивой манере разговора. Нет необходимости составлять список оговоренных действий – например, поговорить с другими людьми, записать шаги, которые необходимо предпринять, и так далее. Руководитель знает, что это в первую очередь вопрос самосознания, для проявления которого необходимо посвятить некоторое время самоанализу. Он также доверяет Таниной заинтересованности в данном вопросе и ее желанию решить возникшую проблему. Руководитель предполагает, что Таня является зрелой личностью и продолжит работу по разрешению проблемы. Он также знает, что, если ее поведение не изменится, у него остается возможность вернуться к данной теме и оказать уже более твердое давление.
После этого все, что нужно сделать руководителю, это закончить разговор таким образом, чтобы собеседник почувствовал постоянную поддержку и заинтересованность в его работе.
Руководитель: Таня, я хотел бы знать, чем я мог бы помочь вам в этом вопросе?
Таня [пауза]: В данный момент ничем. Возможно, ваша помощь потребуется мне позже, но сейчас все в порядке.
Руководитель: Хорошо. Что ж, тогда дадите мне знать, если вам что-то понадобится. Итак, на этом мы можем закончить разговор?
Итак, руководитель дал первый отзыв, предоставил Тане проанализировать его, а затем предпринять какие-либо действия по исправлению ситуации, при этом оставив вопрос открытым для последующих обсуждений. И заметив, что проблема осталась нерешенной, руководитель имеет возможность просто вернуться к данному разговору. И наоборот, увидев прогресс в данном вопросе, руководитель может захотеть выразить искреннее признание своему сотруднику. По этому признанию Таня сможет судить о том, что разговор, вызвавший у нее неприятные ощущения, на деле пошел ей на благо.
Великолепный СПИСОК
Планируйте успехи!
Прежде чем комментировать работу сотрудника, уделите несколько мгновений анализу следующего.
■ Почему вы хотите высказать свои комментарии? Какую пользу они могут принести собеседнику?
■ Выражают ли они ваше мнение или мнение других людей? Можете ли вы сказать, что эта обратная связь исходит лично от вас?
■ Каковы ключевые пункты вашего комментария? Объективны ли они и основываются ли на поведении вашего собеседника, а не на его личности?
■ Как, где и когда вы собираетесь провести предполагаемый разговор? Соответствуют ли его цели выбранные вами время и место?
■ Что вы чувствуете относительно своего намерения высказать эти комментарии? Находитесь ли вы «выше нуля» по эмоциональной шкале?
■ Какой результат вы надеетесь получить в итоге предполагаемого разговора?
■ Какой может быть реакция вашего собеседника на эту обратную связь?
После проведения разговора у вас может возникнуть желание проанализировать, как он прошел, или подумать о том, что вы хотели бы сделать по-другому в следующий раз. Если вы достаточно отважны, вы можете даже попросить своего собеседника прокомментировать вашу манеру выражать комментарии!
Великолепный ВЫВОД
Конструктивная обратная связь
Большинство из нас предпочли бы регулярно получать конструктивную обратную связь – поддерживающую нашу способность учиться, развиваться и достигать успехов. Поэтому обеспечение конструктивной мотивирующей обратной связи становится необходимым инструментом каждого эффективного руководителя. Трудность использования данного инструмента заключается в выражении обратной связи естественным и сбалансированным образом, дабы она была интересной и желанной для тех, на кого она обращена. И если мы хотим развить коучинговый стиль управления – тот, при котором наибольшую важность имеет развитие окружающих, – нам просто необходимо умение обеспечивать конструктивную обратную связь.
3
Применение
В этой части книги мы рассмотрим различные пути применения коучинга на рабочем месте. Мы проанализируем запланированные коучинговые беседы, а также коучинг как естественную реакцию на повседневные вопросы и проблемы. Вы найдете структуры подобных бесед, а также примерный диалог, предназначенные помочь вам связать представленные принципы с поведением в реальности.
