– Пойди туда – не знаю куда, принеси то, не знаю что.
– Что это?
– Это из сказки.
– Очень точно.
Я снова посмотрела на график.
– Ты и нас собирать будешь? Секретаря, помощника и переводчика?
– А чем вы отличаетесь от других? Разве вы не часть коллектива?
– Но ведь у нас нет бизнес-задач!
– А какие у вас тут задачи? Личные что ли?
– Ну, перевести письмо, организовать совещание… Как-то это слабо на фоне КПД по выручке выглядит.
– Олеся, работа каждого сотрудника одинаково важна. Вот наш секретарь, вроде ну что она там делает? Почту регистрирует и билеты в командировку покупает нам. Такая мелочь, да?
– Ну как бы да.
– Мелочи являются мелочами, пока они выполняются. А ты представь, что она рейсы перепутала? Или не ту гостиницу заказала? И я не успел на важную встречу. И мелочь вдруг становится значительной, да?
– Да.
– Каждый, кто здесь работает, делает важную работу. И я хочу, чтобы все это чувствовали. И уважали работу друг друга. И вообще это полезно, послушать, чем там твой сосед занимается.
Не успела я отправить эти анкеты, как посыпались звонки и вопросы со всех сторон:
– Олесь, а чё это с ним? Зачем ему встречаться с самыми низшими сотрудниками? Где я и где вице-президент???
– Ты что! Каждый важен. Вот ты завтра не те цифры в сертификаты продукции внесёшь, и все!– Делаю круглые глаза.
– Что «всё»?
– Не сможем продать товар! Пойдёт брак… – продолжаю фантазировать, войдя в образ.
– Олесь, это способ наказания?
– Почему?
– Жаловаться на начальника? Давай я сразу напишу заявление на увольнение?
– Ты что. Опрос анонимный. Обещаю, что ни одну фамилию не упомяну. Просто сделаю общую таблицу.
– Олесь, а надо презентацию по выполнению каждой задачи сделать?
– Нет. Думаю, пару слайдов. У вас пять или максимум семь минут.
– Так я успею. – Показывает мне десять слайдов графиков.
– А перевод? Или ты успеешь английский выучить?
– А личное-то ему зачем?
– Сюрприз! – отвечала я, когда не знала что ответить.
Первую встречу шеф провёл уже через десять дней после того, как опросники были отправлены. Шеф начал с того, что рассказал немного, почему он это делает и почему это важно для него, а потом дал слово каждому сотруднику. А сам записывал себе в блокнот что-то. В конце выступления сотрудника шеф благодарил и хвалил каждого. Потом подводил небольшой итог по всему отделу, говорил, как он важен, какую серьёзную работу выполняют все они и как помогают ему достигать тех целей, которые перед ним ставил президент. Люди выходили окрылённые, сияющие и готовые на подвиги.
Через три месяца ситуация повторилась. Разница была лишь в том, что шеф достал свои записи по каждому отделу. Сверялся с тем, что говорил сотрудник на предыдущей встрече. Спрашивал, что получилось на этот раз, какой прогресс по целям.
Но самый большой сюрприз для всех были не эти его вопросы, когда он подглядывал в записи, а случайные встречи с шефом в лифте, в общем коридоре, в опен-спейсе:
– О, Алексей. Здравствуй. Как дела? Ремонт завершил?
– Катя, как твоя собака? Выздоровела?
– Денис, как соревнования? Кто выиграл?
– Леночка, сессию сдали?
Сотрудники чувствовали себя особенными. Вице-президент не только помнил их имя, но и хобби, имена детей, животных, любимые фильмы и планы на отпуск.
Что получил шеф? Мотивированных сотрудников, которые понимают свои задачи, считают, что они делают что-то важное, не боятся быть открытыми. Готовы креативить, помогать другим и стремиться к новым вершинам. Плюс он сразу видел, где есть проблемы, где нужна его помощь, кто «не горит», а кто – будущий лидер.
Эти встречи стали регулярными. Как бы ни был занят шеф, он всегда находил на них время. Потому что общение с командой – это главное, что помогает держать руку на пульсе и чувствовать организацию.
P. S.
Everyone wants credit and recognition. But true leadership is giving credit. (Каждый хочет быть признанным и получать должное, но настоящее лидерство – это отдавать должное. – англ.).
32.
Trust but verify.
Доверяй, но проверяй
Когда ты за рулём, то у тебя два варианта: смотреть под колёса или вперёд, в пункт назначения. При первом – ехать ты будешь очень медленно, долго и, возможно, не туда. При втором – есть шанс словить гвоздь или яму. Но шанс доехать к цели намного больше.
Есть две метапрограммы: деталист и глобалист. Один копается в мелочах, другой на картинку сверху смотрит. Лес, деревьев не видать. У каждого человека больше развита какая-то одна. То есть мозг «ныряет» в неё чаще и привычнее. Особенно в период стресса. Но шанс развить обе есть у любого.
Чем выше ты взбираешься по карьерной лестнице, тем больше тебе нужно использовать вторую. Нужно видеть, куда ты едешь, куда ведёшь команду, к какой цели.
Почему же деталистам это так сложно?
Возможно, из-за отсутствия опыта и доверия. Первый точно придёт со временем и с практикой. Врач со стажем может поставить верный диагноз, иногда просто осмотрев пациента. Не дожидаясь, пока он сдаст целый ворох анализов. С доверием сложнее. У некоторых оно вообще не появляется. До последнего вздоха не доверяют никому. Невротизм (= страх наказания) его не пропускает.
Шеф учил всегда начинать с доверия, когда приходишь в новый коллектив. Если фигурально выражаться, то ты первый распахиваешь объятия. Приглашаешь к диалогу, раскрываешь карты, делишься сокровенным и веришь тому, что говорят. Но.
– Fool me once – shame on you. Fool me twice – shame on me.
Что означает: я доверяю до первого обмана. Если ты обманул меня впервые – то тебе должно быть стыдно. Если я позволил тебе обмануть меня дважды – то дурак уже я, и стыдно должно быть мне.
Жить в постоянном недоверии очень затратно и лидеру, и его подчинённым. Изматывает. Всегда не хватает деталей.
– А вот это ещё запроси.
– А вот это ещё посчитай.
– С другими сравни.
– Проанализируй!
Пока анализируешь одно, другое устаревает. И так по кругу. Как в русской рулетке. И сначала хочется застрелиться самой. Но на десятый круг уже пристрелить этого лидера.
Что делать, если тебя всё-таки обманули?
Шеф говорил, что достаточно устроить одну показательную порку, и все сразу поймут, что у них ровно одна попытка обмануть.
Доверие – это самое главное в отношениях. В любых. Это база. Мы хотим, чтобы нам доверяли. Но для этого мы сначала должны довериться сами.
