Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Но танцы Наяра были предназначены не только для его аудитории. Это была психологическая уловка для него самого. Правление компании предоставило ему полный карт-бланш в развитии бизнеса. Но он боялся думать, что точно знает, что нужно сделать. Он хотел максимально прислушаться к аудитории, узнать их мнение. Унизительный танец помог ему стать более открытым. После перформанса он не чувствовал потребности укрепить свой образ эксперта и лидера, ведь он уже наглядно продемонстрировал, что никто не идеален.
Наяр повторил свой прием с танцем 25 раз в течение года на встречах с сотрудниками HCL по всему миру, которые потом открыто делились с ним своими взглядами относительно будущего компании. Ему потребовалось три года, чтобы втрое увеличить прибыль компании. HCL получала самые выгодные контракты на рынке, а ее стоимость оценивалась в $6 млрд. Оглядываясь назад, Наяр пришел к мысли, что именно его неловкие танцы вдохновили компанию на достижение такого успеха. Мы такие умные, что постоянно делаем глупости
Приятно чувствовать себя экспертом. Это показатель успеха, ума и тяжелой работы. Это вселяет в нас уверенность и помогает чувствовать себя нужным. И это, как и любой другой устоявшийся паттерн, заставляет нас скатываться вниз по той самой параболе. И в попытке защитить свою базу данных от стороннего вмешательства мы старательно закрываемся от информации, которая идет вразрез с нашими убеждениями, от и людей, которые ставят их под сомнение. Это приводит к чрезмерной самоуверенности и узости мышления. И чем большими экспертами мы себя мним, тем сильнее проявляются эти качества.
Помните удручающие результаты, которые показали прогнозисты Тедлока? Если капнуть чуть глубже, становится очевидно, что не все эксперты провалились одинакового глубоко. «Элитные эксперты», которых так любят цитировать СМИ и которые получают баснословные гонорары за высказывание своего мнения, хуже всех справились с заданием.
«Публичные выступления и определенный статус в медиа обнажают нашу худшую сторону, — поделился Тедлок во время нашей беседы. — Ты не хочешь расстроить аудиторию, поэтому стараешься максимально быстро выдать ответ». Прославленный эксперт уверен, что видит мир более ясно, чем остальные, и не склонен прислушиваться к чужому мнению и рассматривать альтернативные точки зрения. Тедлок предостерегает, что стремление пойти на поводу у своего эго лишь подпитывает чувство собственного превосходства, что, в свою очередь, увеличивает шансы совершить ошибку, даже не заметив этого. Не говоря уже об отсутствии желания учиться на них.
Как быстро мы начинаем мнить себя экспертами и ошибаться из-за этого? Нужно ли для этого вести собственную программу на CNN или удостоиться заметки в Wall Street Journal? Или это может произойти на любом уровне успеха? Чтобы найти ответ, попробуйте пройти небольшой тест:
Сначала оцените свою компетенцию в области управления собственными финансами по шкале от 1 до 7. Затем по той же шкале оцените свое понимание следующих терминов:
Налогообложение;
Кредит с фиксированной ставкой;
Жилищное кредитование;
Предварительная тарификация акций;
Пожизненное страхование;
Индивидуальный пенсионный счет;
Аннуилизированный кредит;
Кредитная ставка;
Инфляция;
Фонд прямых инвестиций;
Передача прав на ценные бумаги;
Выход на пенсию;
Фиксированное обложение налоговых отчислений;
Револьверный кредит.
В 2015 году исследователи из университетов Корнелла и Тулейна проанализировали результаты этого теста, который 100 участников выполнили с домашних компьютеров. Правда, они «забыли» предупредить респондентов, что три термина из этого списка (предварительная тарификация акций, аннуилизированный кредит и фиксированное обложение налоговых отчислений) — плод воображения ученых. Но многие участники заявили, что знакомы с этими понятиями. Интересно, что именно они высоко оценили свою финансовую грамотность в первом вопросе теста.
Не стоит забывать, что участники не ставили перед собой цель обманом впечатлить исследователей — они проходили тест в спокойной домашней обстановке. Но их мозг заставил их самих поверить в несуществующие термины, чтобы защитить свой мнимый статус эксперта. Подобные тесты с понятиями из биологии, литературы, философии и географии показали схожие результаты.
Проблема самоуверенности и узости мышления причиняет еще больше неудобств в областях, в которых мы считаем себя экспертами, потому что мы привыкли ожидать от себя большего. Многие исследования обнаружили феномен, который часто называют «эффект лучше среднего». Например, 93 % американских водителей уверены, что их навыки вождения выше среднего. Даже водители, которые в момент опроса восстанавливались после аварии, в которой сами же были виноваты! 87 % студентов MBA Стэнфордского университета уверены, что они способнее других студентов. А в одном британском исследовании заключенные посчитали себя более порядочными, честными и нравственными, чем средний житель.
Возможно, не так опасно полагать, что мы знакомы с несуществующим термином «предварительная тарификация акций». Но что произойдет, если мы будем так же уверены в понимании своего продукта или нашей аудитории?
Какой вред может причинить «эффект лучше среднего», когда руководители оценивают конкурентоспособность своего предложения? Или когда инвесторы теряют бдительность, будучи совершенно уверенными в своих действиях и решениях? Инвестиции в наше эго будут снова и снова питать нашу самоуверенность.
«Мы развиваемся с бешеной скоростью, — сказал Джимми Кейн в интервью New York Times в 2003 году. — И я даже представить себе не могу, что мы можем сделать еще лучше». Пять лет спустя Кейн потерял 95 % своего миллиардного состояния и стал одним из 25 виновников финансового кризиса 2008 года по версии журнала Time. Кейн был управляющим директором Bear Stearns, когда компания впала в глубокий кризис.
Помните Nokia? Когда Apple представила первый iPhone, доля рынка финского гиганта достигала немыслимых 47 %. Увидев iPhone, инженеры Nokia рассмеялись в голос — они считали, что аккумуляторам их смартфонов нет равных. Такой же реакцией они встретили появление телефонов-раскладушек — кто вообще будет в состоянии открыть их одной рукой? Когда Стивен Элоп вошел в должность CEO Nokia в 2010 году, компания выглядела удручающе. Его первым же посланием команде было «умерьте спесь». «За последние шесть-семь лет было множество примеров, когда Nokia просто игнорировала новые тренды, свято веря в то, что они лучше знают рынок, — поделился Элоп. — И это много лет разрушало компанию». К сожалению, Элоп пришел слишком поздно, чтобы спасти компанию от экстренной продажи Microsoft.
Не так просто защитить себя от «эффекта лучше среднего», когда наш авторитет, будем откровенны, основан на уверенности в том, что мы выше среднего. Разве мы, как лидеры, не должны превосходить остальных? Когда Наяр унизительно дергался перед аудиторией, он хотел повлиять только на одного зрителя — свое эго. Но как насчет его сотрудников? Когда компания находится в шатком положении, разве подчиненные не хотят видеть перед собой смелого, уверенного, непогрешимого лидера? Не настолько сильно, как это может показаться на первый взгляд. Существует множество доказательств того, что открытость и любознательность ценятся больше, чем мгновенные ответы на волнующие вопросы. Многочисленные исследования показали, что руководители, уверенные в собственном превосходстве, более склонны к рискованным инвестициям, тратят больше средств на закупку оборудования, действуют непоследовательно и приносят нестабильный результат. В довершение всего у них не самые лучшие отношения со своими менеджерами.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
