Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
«Eastgate основан на примитивной минималистичной идее», — говорит Пирс о своем успехе.
Исследования в области креативности давно свидетельствуют о силе совмещения двух принципиально разных областей. Альберт Эйнштейн находил вдохновение в игре на музыкальных инструментах. Опра Уинфри, прошедшая путь от ведущей местечкового ток-шоу до одной из самых влиятельных женщин в мире, постоянно открывает для себя новые увлечения, которые становятся частью ее империи: литература, религия, кино.
Стремление меньше времени проводить в роли эксперта и быть более открытым к экспериментам помогает сохранять гибкость мышления и благотворно влияет на творческие и мыслительные способности. Причем не только на способности отдельного индивида — один экспериментатор может вдохновить группу экспертов на невероятные подвиги, как доказал опыт военно-морского флота США во время Второй мировой войны.
Коллеги Абрахама Вальда считали его гением. Он родился в 1902 году в Австро-Венгрии и с юных лет проявлял склонность к математике. Но в то время еврейскому юноше было трудно попасть в науку — нацисты не позволили ему преподавать на территории Австрии. Боясь за свою жизнь, Вальд улетел в Америку, где мгновенно получил признание за свой талант. Он изобрел новый, недоступный для широкой публики подход к статистическому анализу, геометрии и экономической теории. Примечательно, что самый большой вклад он внес в военную авиацию — область, в которой он не понимал ровным счетом ничего.
В начале 40-х годов союзники несли огромные потери от бесчисленных атак нацистов на бомбардировщики. Несмотря на превосходство с технической точки зрения, авиация не могла прорваться сквозь шквальный огонь. Поэтому ВМФ решил прибегнуть к помощи внешних экспертов для решения дорогостоящей, смертельно опасной и, казалось, непреодолимой проблемы.
К счастью, они точно знали, где искать. Научно-исследовательская группа Statistical Research Group, располагавшаяся неподалеку от Колумбийского университета на Манхэттене, запустила программу по использованию опыта статистиков во благо военным целям. Они собрали лучших ученых в этой области, но они были более склонны работать с абстрактными теориями. Это были люди, единственным оружием которых была линейка, — вид винтовки сбивал их с толку. Но именно это и привлекло представителей ВМФ, которые справедливо решили, что отсутствие военного опыта станет преимуществом. Вальду, как самому перспективному ученому группы, предложили разработать свое решение проблемы.
Вальд присоединился к военному совету, который представил ему свое видение ситуации. Центр военно-морской аналитики исследовал повреждения на бомбардировщиках, которым удалось вернуться на базу, и обнаружил, что большинство повреждений сосредоточены в области фюзеляжа и крыльев, поэтому необходимо укрепить именно эти части.
Вальд быстро заметил ошибку в этом выводе. Интересно, заметили ли ее вы? Подумайте. Она не так очевидна, и без Вальда ВМФ потерял бы кучу времени, денег и жизней, игнорируя простое несоответствие.
Вальд задал военным один простой вопрос: а что случилось с бомбардировщиками, которые не вернулись на базу? Возможно, прострел крыльев, хвоста или носовой части не нанес серьезного ущерба самолету, поэтому ему и удалось вернуться. Офицеры ВМФ ошибочно предположили отсутствие взаимосвязи между повреждениями и потерями в авиации. Они решили, что пули просто чаще попадают в эти места. И потребовался взгляд со стороны, взгляд человека, не считающего себя экспертом, чтобы заметить очевидную проблему.
Дополнительное укрепление судна необходимо во всех остальных местах. Самое очевидное из них — кабина пилота. Подтвердив свою теорию красивым математическим обоснованием, Вальд спас множество жизней и обеспечил союзникам необходимое преимущество в воздухе.
Это история человека, который прекрасно разбирался в математике и ничего не понимал в авиации и военном деле. Кем считать Вальда — экспертом или новичком? И тем, и другим. Офицеры ВМФ применили его экспертизу в новой для него области, превратив его из эксперта в экспериментатора. Вальд рискнул вырваться из привычной рутины и сделать шаг навстречу незнакомой области. И это позволило ему совершить прорыв.
Если исследования за пределами нашей компетенции обладают такой силой, почему они так тяжело даются нам? Почему мы с радостью сидим в зоне комфорта и старательно закрываем наш разум от новых идей? Почему научные ветераны так редко выигрывают Нобелевскую премию? Почему парабола Дэйна — правило, а не исключение? Я нашел двух виновников этих преступлений, с которыми нам нелегко бороться: срочность и эго. Научившись справляться с ними, мы откроем для себя новые возможности для исследования и осмысленного риска. Об этом я расскажу в следующей главе.
Глава 6. Срочность и эго. Как избавиться от назойливых мыслей, которые мешают исследовать все возможности
2007 год. Винет Наяр только что занял должность генерального директора HCL Technologies — международной IT-компании из Индии. Вот-вот должно начаться его первое публичное выступление. Наяр выходит на сцену перед 4000 сотрудников, которые перешептываются, обсуждая, что же скажет новый руководитель компании. Они в замешательстве, но его речь не имеет к этому никакого отношения.
Напряжение в аудитории вызвано тем, что компанию ждут масштабные перемены. Число ее сотрудников недавно превысило 55 тысяч, и быстрый темп развития требует соответствующих решений. HLC проходит путь от небольшой компании, предлагающей IT-услуги на аутсорсе по привлекательным ставкам, до полноценного игрока на международном рынке. Это означает конкурирование с гигантами вроде IBM и удовлетворение запросов крайне требовательной аудитории. Обороты компании стремительно растут, но не так быстро, как обороты конкурентов. Мало кто считает, что компания готова сделать этот шаг. Наяр позднее сравнивал ситуацию, в которой оказалась компания, с моментом, когда ты стоишь на краю горящего здания и у тебя только два выхода: молиться или броситься в неизвестность.
Наяр, улыбаясь, оглядывает аудиторию. Внезапно в зале заиграла популярная болливудская мелодия. Наяр, полный мужчина средних лет, начал кивать головой в такт музыке и неловко пританцовывать.
Он спускается со сцены, двигаясь под музыку. Сотрудники начинают одобрительно хлопать, пока он не приглашает их присоединиться к его танцам. Он проносится по залу, его подчиненные следуют его примеру, а затем Наяр, потный и задыхающийся, возвращается на сцену под шквал аплодисментов.
После еще одного перформанса на сцене Наяр успокаивается и переходит к официальной части своего выступления. Он рассказывает сотрудникам о своем намерении в корне изменить структуру менеджмента компании, предоставив больше свободы и автономности линейным сотрудникам. Он говорит, что основа для этой системы уже была разработана, но он ждет от каждого сотрудника открытого высказывания своего мнения и предложения идей по оптимизации процессов.
Позднее он вспоминал, что «эти слова должны были восприниматься совсем по-другому, когда слышишь их от потного человека, только что наглядно продемонстрировавшего полное отсутствие танцевальных талантов, а не от величественного директора». Нелепый перформанс принес свои плоды — сотрудники активно включились в обсуждение грядущих изменений.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
