Как «скептикам» удается оправдывать неоправданные ожидания, находя для них свои собственные оправдания
«Скептики» часто впутываются в неприятности, если оказываются в ситуации, где важно соответствовать какому-то ожиданию, но они считают это ожидание произвольным, неэффективным или неоправданным.
В таких ситуациях «скептики» могут напоминать себе, что имеет смысл подчиниться ожиданию – даже бессмысленному или произвольному, потому что оно важно для кого-то другого или потому что это в их собственных интересах.
«Мне потребовалось немало времени, чтобы осознать, что порой желание порадовать бабушку – достаточно веская причина, чтобы сделать то, о чем она просит. В юности я частенько выводила ее из себя, подвергая сомнению то, что она просила меня сделать. Зачем вытирать тарелки полотенцем, когда их можно прекрасно просушить на решетке-подставке? Почему мне нельзя постоянно ходить во всем черном? Но теперь я просто думаю: «Ладно, я буду делать все эти бессмысленные вещи, потому что на самом деле в них есть смысл, а именно – порадовать бабушку».
Один встревоженный студент-медик спросил меня:
– Как мне заставить себя сделать то, что от меня требуют, если я считаю требование произвольным или просто совершенно дурацким? Такое бывает практически каждый день, и мне очень трудно с этим справляться.
– Верно, – кивнула я. – Это часто случается со «скептиками».
– И что же мне делать?
– Не фокусироваться на причинах первого порядка, но думать о втором порядке. Вы делаете это по своим причинам. «Да, это задание бессмысленно, и мне жаль зря терять время, но я хочу завоевать уважение своего преподавателя. Моя собственная цель оправдывает то, что я исполню его волю».
Как иллюстрируют эти примеры, даже когда отсутствует первый порядок обоснования («Имеет ли это ожидание смысл само по себе?»), «скептики» могут фокусироваться на втором порядке обоснования («Имеет ли для меня смысл соответствовать этому, в остальном необоснованному, ожиданию, по моим собственным причинам?»). Важно, чтобы «скептики» напоминали себе делать то, что они должны делать, чтобы иметь возможность делать то, чего они хотят.
«СКЕПТИК»: ИТОГИ
ВЕРОЯТНЫЕ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ:
Действует на основе полученной информации
Объективный (согласно собственному суждению)
Заинтересованный в создании действенных и эффективных систем
Готов играть «адвоката дьявола»
Готов взломать систему, если считает это оправданным
Внутренне управляемый
Не готов принимать слова авторитета на веру
ВОЗМОЖНЫЕ СЛАБОСТИ:
Может страдать «аналитическим параличом»
Не терпит в других того, что представляется ему самодовольством
Потенциальная склонность к странностям
Не способен считать решенными вопросы, которые другие принимают как данность, если получил не все ответы
Может отказаться выполнять требования, которые другие считают справедливыми или, по крайней мере, необсуждаемыми (например, правила дорожного движения)
Может отказываться отвечать на вопросы других
Как найти подход к «скептику»
«Зачем нам девиз?»
• Работа.
• Супруг/супруга.
• Ребенок.
• Пациент.
• Выбор карьеры.
Как найти подход к «скептику» на работе
«Скептики» могут быть ценными кадрами для организаций, потому что именно они задают резонные вопросы, например: «Почему нам следует делать это именно так? А следует ли вообще это делать? Может быть, нам опросить больше людей? Есть ли лучший способ это структурировать?»
«Скептики» обожают проводить исследования, находить эффективные методы и искоренять иррациональные процессы. Они отвергают «ленивые» объяснения типа «мы всегда так делали». Их вопросы гарантируют, что организация будет использовать свои ресурсы самым эффективным способом.
Однако несмотря на то, что «скептики» часто бывают ценны для командной работы, их неустанные вопросы не всегда одобряются коллегами и начальством. Один «скептик» объяснил:
«То, что я – «скептик», помогает мне хорошо выполнять главную часть моей работы. Однако иногда, когда остальные готовы плыть по течению в каком-то общем проекте, они воспринимают мою потребность задавать вопросы как отсутствие командного духа. Я думаю, что, вежливо задавая вопросы (даже такие как «Действительно ли нам необходимо делать этот проект?»), мы часто можем прояснить свой подход, предотвратить ошибочные шаги и ненужную работу и в итоге получить лучший результат. Мое старание экономить время, деньги и усилия часто получает одобрение, но может также раздражать людей, которые воспринимают любые вопросы как критику или отвечают фразами типа «Потому что такой-то и такой-то так сказал» или «Потому что так было всегда». Пожалуй, эти два «обоснования», приведенные «скептику», могут с наибольшей гарантией привести его в ярость».
Когда «скептики» отказываются следовать принятой практике, тянут время, сомневаясь в вопросах, которые другие считают решенными, или не могут своевременно принять решение, их воспринимают как людей трудных. Коллеги могут помочь им преодолеть тягу к избыточным вопросам, установив границы для их исследований. Например, менеджер может сказать кадровику-«скептику», проводящему собеседования с кандидатами на должность, чтобы он принял решение к определенной дате или рассматривал только пятерых лучших кандидатов. Ограничение помогает побудить к действию.
Поскольку «скептики» истово верят в собственный анализ и суждение, они могут быть убеждены в правильности своих взглядов и отказываться соглашаться с обратным.
Глава одной фирмы рассказывал мне:
– Мой вице-президент по исследованиям великолепен, но я терпеть не могу с ним работать. Он всегда ставит под вопрос мои решения и суждения. Мой авторитет и опыт для него ничего не значат.
– Вероятно, у него и в мыслях нет подрывать ваш авторитет. Он просто сомневается во всем, такова уж его природа, – ответила я.
