Для чего мы это выясняем? Для того чтобы быть успешными в своей деятельности, нам важно понимать насколько предлагаемые условия для кандидатов соответствуют предлагаемому компенсационному пакету. Т. е. уже на данном этапе мы можем выработать тактику ведения переговоров с заказчиком.
Во внешнем рекрутменте на этом этапе определяются максимально выгодные условия сотрудничества с заказчиком, подписываются договоры.
Во внутреннем рекрутменте – данный этап будет несколько отличаться, и к подготовительному этапу можно отнести сбор и анализ информации об истории возникновения вакансии и персонале, который работал на данной должности. Оценка рынка труда на данный момент – это оценка конкурентов и также потенциальных кандидатов.
Этап взаимодействия – данный этап можно охарактеризовать как этап обсуждения проблемы и выработки совместных решений.
Рассмотрим структуру переговоров с позиции внешнего рекрутера.
Во внешнем рекрутменте на данном этапа мы задаем уточняющие вопросы относительно компании, вакансии, перспектив работника на данной компании.
Примеры вопросов для внешнего рекрутера:
● Расскажите про конкурентные преимущества вашей компании. Есть ли у компании миссия, цели и стратегии развития?
● В связи с чем открылась данная вакансия? Как давно ищете сотрудника? С какими трудностями столкнулись? С какими агентствами работаете, работали?
● Какие задачи стоят перед сотрудником на данной должности? Какие результаты вы ожидаете от человека на данной должности, и через какой период времени он должен добиться этого результата? Расскажите, чем он будет заниматься. С кем и как будет взаимодействовать? Какими знаниями и опытом он должен обладать?
● Какие личные качества являются для вашей компании важными? Каким людям вы отдаете предпочтения? С каким руководителем придется работать сотруднику?
● Какие перспективы у специалиста на данной должности? На что он может рассчитывать через 1-3-5 лет работы в вашей компании?
● Какой социальный пакет существует в компании? Есть ли особенности социального пакета у сотрудника по данной вакансии? Какой корпоративный дух в вашей компании, проводятся ли корпоративные мероприятия и какие?
● Какова расстановка приоритетов в ключевых критериях выбора, и, что более важно, какие критерии можно расширить или уменьшить?
● Конфиденциальность – насколько жестко надо соблюдать конфиденциальность?
● Есть ли претенденты на данную позицию внутри компании?
● Как срочно специалист должен приступить к работе?
Также на данном этапе во внешнем рекрутменте будет происходить обсуждение условий сотрудничества, процесс торга о стоимости услуг. Если в процессе переговоров вы понимаете, что процесс поиска кандидатов может быть осложнен какими-то факторами, вы всегда можете взять тайм аут на обдумывание и принятие решения. Четко обозначьте, в какой период вы примете окончательное решение об условиях сотрудничества. Как говориться, у вас всегда есть возможность посоветоваться с Михал Иванычем.
Во внутреннем рекрутменте процесс переговоров, с одной стороны, будет легче, с другой стороны – сложней. В данном случае, вам вряд ли удастся отказаться от работы по поиску необходимого специалиста. Успешно проведенными переговорами можно считать такие, в ходе которых вам удалось убедить своего внутреннего заказчика, что предъявляемых требований слишком много для предлагаемого пакета. Конечно, если это действительно так.
Вопросов о позиции со стороны внутреннего рекрутера к своему заказчику будет меньше, т. к. большую часть информации он уже должен знать и иметь. Но некоторые моменты надо проговорить с заказчиком обязательно и получить его одобрение и подтверждение. Наличие у вас письменного подтверждения только облегчит работу, особенно если вы начнете сталкиваться с проблемой выбора кандидата или претензией со стороны заказчика о несоответствии требованиям представленных специалистов.
Завершающая стадия переговоров – подписание контракта во внешнем рекрутменте и утверждение требований к сотруднику и подписание внутренней заявки на вакансию во внутреннем рекрутменте.
Из моей практики
Как у многих рекрутеров, у меня есть свои признаки успешности переговоров. Как многие рекрутеры, я бываю суеверна и верю в такие приметы, как: если мы приехали очень рано и нам приходится ждать заказчика, то, скорее всего, сотрудничество будет нерезультативным. Если опоздали, конечно, не специально, а по не зависящим от нас причинам, то, скорее всего, проекты будут успешными.
Однако один раз все мои приметы были опровергнуты. Мы с моей коллегой Светланой приехали на первую встречу в одну очень крупную иностранную компанию, производителя бытовой техники и электроники. Так совпало, что в этот день офис провожал своего главного менеджера в другую страну в связи с переходом на другую должность. В итоге мы ждали HR-менеджера два с половиной часа. Чего мы только ни обсудили, как только мы ни пытались занять себя. Мы даже осмотрели стены и потолки, столы и стулья на предмет установки прослушивающих устройств и скрытых видеокамер. Ожидание скрашивалось смехом, переходящим в бурное веселье и желание все бросить и уйти. Наше ожидание было вознаграждено, сотрудничество началось, и Светлана работала с этой компанией много лет, результативно и очень успешно.
Этика делового общения
● Формат общения с клиентом формирует ваш имидж как профессионала.
● Клиент всегда прав. А если он все-таки неправ?
Если клиент неправ, тогда в ход идут навыки обработки возражений, используется цитирование переписки, предоставляется внутренний учет ведения проекта, готовится отчет о проделанной работе, о количестве проведенных интервью, представленных кандидатах, полученной обратной связи со стороны клиента и кандидата. Т. е. мы прикладываем все усилия, чтобы клиент сам понял, что он неправ.
Иногда взаимодействие бывает осложнено особенностями противоположной стороны, наличием негативного опыта сотрудничества с компаниями по подбору персонала, страхами показаться непрофессиональным и другими, часто скрытыми мотивами.
В этом случае нам помогает памятка о типологии клиентов. Я не буду приводить классическую типологию клиентов: аудиал, визуал, кинестетик, густориал, ольфакториал, дигитал.
Я представлю вам внутренний документ, выработанный в ходе мозгового штурма в период работы в компании Norman Consulting и доставшийся мне уже после распада Холдинга[7].
Текст приводится в полном соответствии с первоисточником за исключением некоторых организационных подробностей.
