Психологический контракт – это неформальное, неписаное соглашение, складывающееся между организацией или работодателем и работниками. Такой «контракт» включает в себя определенные обязательства, основанные на опыте и будущих ожиданиях. Концепция психологического контракта особенно важна в моменты организационных перемен, в частности при переходе из общественного в частный сектор. Психологический контракт помогает нам понять реакцию работников и спланировать свои действия.
Писатель-футурист Жаме Кассио начал разрабатывать сценарии будущего в 90-е годы. Он считает, что тенденции бизнеса изменятся в соответствии с рыночными условиями, требованиями глобализации и конкуренции. Он считает, что перемены вызовут сдвиг в психологическом контракте, который привязывает работников к организации.
Перемена как переход
Чтобы понять, как перемены влияют на людей, давайте рассмотрим несколько моделей. Одну из них предложил Курт Левин в 1947 году. Хотя с того времени мир значительно изменился, большинство других моделей опиралось на основы именно этой теории. Курт Левин выделил три этапа перемен:
1. Снятие закрепления – подготовка организации и сотрудников к переменам, мотивация и принятие решений.
2. Изменение или переход – внедрение нового метода, освободившиеся от закрепления люди принимают новые подходы.
3. Закрепление – установление новой стабильности.
В середине 90-х годов был достигнут значительный прогресс в области управления переменами. Основной причиной этого стало недовольство крупных корпораций, которым никак не удавалось добиться эффективных перемен. Психологи сосредоточились на человеческом аспекте перемен, а не на тех методах, которые использовались ранее. Уильям Бриджес разработал альтернативную трехшаговую модель описания перехода.
Три этапа перехода
1. Первый этап – это завершение, готовность людей отпустить старое. Очень важно добиться согласия и «продать» перемены, понять их воздействие и помочь людям примириться с утратой.
2. Второй этап – нейтральная зона. На этом этапе новый метод еще не внедрен, и некоторые все еще работают по-старому. Для подтверждения прогресса и преодоления сопротивления необходима реорганизация и подкрепление перемен.
3. И наконец, начинается этап новых начинаний, то есть реальное начало перемен. Для умелого направления процесса необходимы силы и средства. Любые успехи должны быть адекватно вознаграждены.
Восьмиэтапная модель перемен Коттера
В 1995 году свою модель перемен предложил профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер.
Шаг 1 – создание ощущения безотлагательности
Чтобы перемены были эффективными, их должно захотеть большинство – поэтому так важно создать ощущение их безотлагательности через обсуждение преимуществ и деталей предстоящих перемен. Люди начнут обсуждать перемены, и ощущение безотлагательности начнет нарастать и крепнуть с каждой минутой.
Шаг 2 – формирование влиятельной коалиции
В любой организации всегда есть один-два ключевых игрока, которых все остальные считают лидерами. Эти люди могут не занимать самого высокого положения в иерархии, но при этом очевидная их поддержка может способствовать успеху.
Шаг 3 – формирование видения перемен
Люди должны понимать, чего вы стараетесь достичь. Хотя на заре перемен могут курсировать различные идеи и решения, очень важно объединить их в единое видение – простое, доступное для понимания и запоминания.
Шаг 4 – донесение видения
Разработанное видение нужно донести до сотрудников. Делать это нужно часто. Новая стратегия должна встраиваться во все действия. В крупных организациях подобные идеи могут погрязнуть в рутине и остаться незамеченными, поэтому нельзя оставлять стараний. Помните, важны не слова, а дела. Гораздо большее влияние на людей оказывают поступки и поведение окружающих.
Шаг 5 – устранение препятствий
