Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 44
Ошибка была такая. Мы приняли решение зарегистрировать новое юридическое лицо и перевести на него две столовые вместе с договорами аренды, и вообще все имущество обезопасить и сделать так, чтобы на него было сложно претендовать.
Юридическое лицо оформили на доверенного сотрудника, занимавшего один из ключевых постов в компании, и провели всю необходимую работу, в том числе и с помощью этого сотрудника. Все это заняло несколько месяцев и наконец заработало. Я улетел в Москву по делам и там вдруг понял, что что-то не так. Нет ни звонков, ни сообщений, странное затишье. Связываюсь со своими – выясняется, что два ключевых руководителя, один из которых и есть тот самый сотрудник, на которого оформили юрлицо, заявили свои права на две столовые, сообщили, что я более не являюсь собственником этих столовых со всеми вытекающими (ограничение доступа, никакого общения с персоналом), и к тому же увели сотрудников с другого предприятия под предлогом временного перевода. Я ничего не смог бы доказать, поскольку сам все сделал для того, чтобы обезопасить вновь созданное юридическое лицо от любых попыток вмешательства извне. И сам оказался напротив выстроенного мною же бастиона, в одночасье лишившись двух столовых.
Все это я узнал, находясь за 7000 километров от места событий, не имея физической возможности искать выход на месте. Кстати, омерзительное чувство, не желаю никому его испытать. Смесь бессилия и злобы.
Грабли: предоставлять доверенным лицам 100 процентов информации.
Антиграбли: оставлять возможность влиять на ключевые решения только за собой.
Ситуацию разрешили через неделю. Все вернули на свои места. Я чрезвычайно благодарен тому человеку, который принимал решение. Уж не знаю, сложатся ли так звезды, чтобы он прочел эту книгу, но если прочитает, мне хочется еще раз сказать спасибо. Для меня это было очень важно.
Самое поразительное, что, обсуждая эту ситуацию с гораздо более опытными и знающими предпринимателями, я выяснил, что чуть ли не 80 процентов проходили примерно через то же самое. В особо тяжелых случаях (у кого-то подобное происходило в девяностых годах) все заканчивалось совсем плачевно.
Вывод – нельзя доверять вопросы, которые касаются вашей личной безопасности и безопасности вашего бизнеса, сотрудникам. Просто нельзя. Это может обернуться абсолютно непредсказуемыми вещами, которые вы сами будете вынуждены разгребать.
Было еще очень много историй с предательствами, кражами, обманами, заявлениями в различные инспекции и так далее. Но особенно запомнились две вышеописанные. Наверное, потому, что их вероломные герои воспользовались оказанным доверием.
Важно сделать акцент: это истории о людях, из которых в критических ситуациях начинает выплескиваться то, что в обычной жизни незаметно. Таких людей единицы. Но их чертовски трудно распознать до того момента, пока они себя не проявят. Я рад, что все-таки большинство наших сотрудников адекватны и сохраняли лицо даже в неприятных ситуациях. Но из-за того ничтожного процента потенциальных предателей нужно «параноить» всегда и не оставлять даже малейшего шанса воспользоваться вашим доверием или временной рассеянностью.
Еще один очень важный момент. Нужно помнить, что за любым сотрудником стоит его жена или муж, любимый человек или друг, с кем он советуется. И от этих советов, в частности, зависит, как человек будет преодолевать различные трудности и как будет к ним относиться. Он может не принимать мнение других людей как инструкцию к действию, но к сведению его все-таки примет, и в его голове поселятся соответствующие мысли. Если близкие ежедневно с разным нажимом и интенсивностью высказываются о вашей компании, то их мнение приобретает для слушателя все большее значение. И будем объективны – родной человек вам гораздо ближе, чем даже самая любимая работа.
Это нормально, когда человек приходит домой и делится своими переживаниями. В большинстве случаев он получает шквал советов, сдобренных примерами из жизни друзей их друзей, в основном весьма печальными.
Бывало, что сегодня мы договариваемся о чем-то с сотрудником, выстраиваем стратегию, планы и определяем, как работать дальше. Назавтра приходит совершенно другой человек, с совершенно другими мыслями, другими планами, и нужно опять начинать все по новой. Хотя в открытую сотрудник может в этом не признаваться, и вроде как даже будет стараться придерживаться намеченных планов, но в глубине души он будет считать совершенно по-другому.
Отношение близких сотрудника к жизни вообще и проблемам в частности обычно хорошо чувствуется. У нас был сотрудник, у него супруга – предприниматель. В большинстве случаев различные трудности, которые происходили в нашей компании, воспринимались им нормально, он работал на разрешение проблем. А другая сотрудница, у которой муж – чиновник, приходила на работу уже вымотанная. Контекст всех ее высказываний был приблизительно таким: «Мы все умрем».
Это не плохо и не хорошо, это просто факт, который нужно учитывать, особенно в напряженные времена.
Грабли: не учитывать в работе, что после работы сотрудник возвращается домой, где его ждут близкие люди.
Антиграбли: иметь хотя бы общее представление о семье или близких людях сотрудника.
То, что нужно и важно понимать любому руководителю, так это знать, кто ждет дома его сотрудника. Не нужно лезть в частную жизнь, но знать минимально социальный статус и сферу деятельности супруга / любимого человека / родителей необходимо. Это поможет прогнозировать те оценки и советы, которые будет получать ваш сотрудник. В сложных ситуациях в бизнесе самая эффективная модель работы – честность с сотрудниками: да, есть вот такая ситуация, такие проблемы. Возможные шаги – вот такие и вот такие. Если не получится, будем делать вот это и это. Это позволит избежать сплетен на тему «а что же происходит на самом деле» или хотя бы свести эти самые сплетни к минимуму.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 44
