при составлении планов не учесть этот принцип, нелогичные, низкие результаты и плохая статистика неизбежны.
Для меня этот принцип очевиден. Я считаю стратегической целью бизнеса прибыль на капитал, и если в каком-то конкретном случае прибыль в долгосрочной перспективе недостаточно высока, необходимо скорректировать дефицит или предпочесть этому виду деятельности другой, более прибыльный».
Что касается продаж сторонним заказчикам, в своем отчете я указал, что цена реализации определяется рынком, и если продажи принесут желаемый уровень дохода, расширение компании может быть оправданно. При взаимодействии подразделений я рекомендовал взять в качестве отправной точки цену продукции и установить небольшую норму доходности исключительно в качестве ориентира. Во избежание протекции подразделения-поставщика, который может иметь высокие издержки производства, я рекомендовал ряд мер, включающих анализ оперативной деятельности и по возможности сравнение со сторонними конкурирующими производствами. Здесь я хочу подчеркнуть не методику, которую многие знают лучше меня, а общий принцип доходности как меру ценности бизнеса. Именно этой идеей я руководствовался, думая о проблемах управления корпорацией.
Размышляя о влиянии доходности на децентрализацию и об отношении части к целому, я пришел к нескольким выводам, которыми и хочу с вами поделиться.
О влиянии на организацию:
«…улучшение морального состояния и дисциплины в организации путем перевода каждого производственного подразделения на его собственную основу. Каждое подразделение должно чувствовать себя частью корпорации, нести свою долю ответственности и вносить свой вклад в конечный результат».
О влиянии на финансовый контроль:
«…формирование правильной статистики, отражающей связь между чистой прибылью и инвестированным капиталом для каждого производственного подразделения, – реальный критерий эффективности, независимо от количества других подразделений, также вносящих вклад в общую прибыль, и капитала этих подразделений».
О влиянии на стратегические инвестиции:
«…у корпорации появляется возможность направлять дополнительный капитал в те области, где он может принести максимальную прибыль для корпорации в целом».
Насколько мне известно, это был первый письменный документ, содержащий общие принципы финансового контроля General Motors.
Я продолжал заниматься вопросами организационной структуры и далее.
В конце лета 1919 года я отправился в заграничную поездку с группой руководителей General Motors для изучения перспектив корпорации за рубежом. В состав группы вошли Эмори Хаскел, ее председатель, Кеттеринг, Мотт, Крайслер, Альберт Чемпион и Альфред Брандт (Alfred T. Brandt) в качестве секретаря. Путешествуя на круизном лайнере «S. S. France», мы проводили регулярные совещания по вопросам зарубежной работы корпорации, а также обсуждали проблемы организационной структуры. Я помню наши беседы на эту тему, но не могу вспомнить, что мы говорили. Эмори Хаскел считал, что проблемы организации в то время имели определенное значение. В письме, адресованном Уильяму Дюранту 10 октября 1919 года, он написал:
«Мы приступили к работе над организационными вопросами сразу после отъезда из Нью-Йорка. В совещаниях принимал участие весь комитет, в результате мы пришли к соглашению, отчет о котором в настоящее время находится в процессе подготовки. Надеемся, что этот отчет будет иметь практическое значение и поможет нам решить все наши проблемы. Все же такие вопросы лучше всего решать лично, а не в ходе затянувшихся совещаний».
Я не знаю, что имел в виду Эмори Хаскел, когда он сказал, что мы пришли к соглашению. Скорее всего, он говорил о необходимости усовершенствования организационной структуры. Насколько я помню, мы больше спорили, чем соглашались. Равным образом мне ничего не известно об отчете, который стал плодом этих обсуждений.
Сейчас сложно вспомнить точное время и место происходивших событий, особенно когда не было понятно, насколько они важны. Я постарался проверить и уточнить свои воспоминания по первоисточникам. Так, я узнал, что в течение 1919 года, будучи членом исполнительного комитета, я вместе с другими пытался решить несколько задач, которые касались организационной структуры, и в связи с этим разработал начатки некоторых идей, вошедших в мой отчет «Исследование организационной структуры».
Одна из таких задач – изучение делового взаимодействия между подразделениями, о котором я говорил раньше. Другая задача – проработка порядка рассмотрения заявок на ассигнования. Об этом мы поговорим в следующей главе. В разгар этих обсуждений и попыток предпринять какие-то действия, за полгода до начала экономического и управленческого кризиса, я составил план «Исследование организационной структуры» и неофициально разослал его внутри корпорации. В течение 1920 года мой план стал бестселлером. Я получал много писем от руководства с просьбой прислать им еще несколько экземпляров. Спрос был настолько большим, что я решил допечатать тираж. Конкурентов у меня не было – насколько мне известно, больше никто не предпринимал реальных попыток найти общее решение проблемы организационной структуры.
В сентябре 1920 года я направил экземпляр моего исследования Пьеру Дюпону, председателю корпорации. Мы обменялись письмами. Я написал:
«Уважаемый господин Дюпон,
в продолжение нашего разговора направляю Вам экземпляр «Исследования организационной структуры», составленного примерно год назад.
Я пересмотрел это исследование с учетом работы корпорации за последний год, а также с учетом того, что я стал более глубоко понимать ее процессы. Я не вижу необходимости вносить в мое исследование какие-либо существенные изменения за исключением некоторых рекомендаций, которые я не стал бы давать, учитывая мое понимание ситуации сегодня.
Если Вы найдете время прочитать это исследование, прошу Вас иметь в виду, что оно составлено с учетом интересов всех сторон, а не некой идеальной организации. В последнем случае я бы выступил за назначение исполнительного комитета для управления тремя группами, перечисленными на странице 6; при этом смешанная группа, отличная от Export Corporation и Acceptance Corporation, в итоге войдет в одну из трех других групп. Это позволит сократить количество руководителей, подчиняющихся напрямую президенту, до пяти, что даст президенту возможность уделять больше времени изучению более масштабных задач».
Пьер Дюпон написал в ответ:
«Уважаемый господин Слоун, я рад, что после нашей беседы Вы прислали мне экземпляр Вашего исследования, проведенного год назад. При первой возможности я внимательно прочитаю его и надеюсь еще раз обсудить его с Вами».
В конце ноября 1920 года, когда Уильям Дюрант покинул свой пост, а Пьер Дюпон стал президентом корпорации, новой администрации срочно потребовалась схема организационной структуры. Уильям Дюрант управлял корпорацией по-своему, как говорится, «методом научного тыка». Новая администрация состояла из людей с совершенно иными взглядами на управление бизнесом. Им требовался рациональный и объективный подход к работе. «Исследование организационной структуры» отвечало этой цели и, как я уже говорил, было официально принято с несколькими поправками в качестве основы политики корпорации.
Это исследование было примитивным по сравнению
