Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
• наблюдения, когда руководитель согласует действия подотчетных ему подразделений с наблюдателем. Например, руководитель государственного предприятия осуществляет полное руководство и одновременно отчитывается об основных достижениях, согласует существенные решения с куратором – наблюдателем.
3. Определяет роли направлений деятельности, конкретных подразделений и лидеров в достижении целей бизнеса.
Формируя организационную структуру, нужно определить два основных центра:
• Центр прибыли. Это может быть коммерческая служба, продукт, рынок или даже территория. В отеле зачастую два основных центра прибыли – коммерческая служба отеля и ресторан.
• Центр издержек. Это контролирующие или обслуживающие подразделения, отдел управления качеством, бухгалтерия, отдел внутреннего аудита.
Помимо двух основных центров, иногда выделяют еще два[12]:
• Центр продвижения. По сути – это тоже центр прибыли, но с тем отличием, что прибыль исходит от внутренних клиентов и при сниженных ценах.
• Центр обслуживания. Его тоже можно отнести к центру издержек, ориентированному на внутреннего клиента. Подразделения этого центра оказывают поддерживающие услуги для компании, и даже при нулевой прибыли эти издержки не включены в себестоимость. Например, служба снабжения или хозяйственная служба, обеспечивающая уборку территории.
4. Создает условия для достижения цели.
Основной целью любого коммерческого предприятия является прибыль. Значит, во главе структуры должны стоять центры прибыли. Вся структура должна работать на их обеспечение и защиту. Не на их контроль, не на потребление ресурсов, которые центр прибыли создает, а на поддержку и обеспечение центра прибыли. И очень хорошо, когда центры прибыли в структуре образуют большие блоки доходности – это усиливает результат.
• Центр прибыли может подчиняться только центру прибыли.
• Центр затрат – центру затрат или центрам продвижения и обслуживания.
• Все центры могут подчиняться центру прибыли.
5. Работает на уровне системы.
Любые организационные изменения должны работать не на уровне процессов, а на уровне системы. Учитывать свойства и закономерности системы важно уже при построении организационной структуры.
Важно помнить, что структура – это форма, а система – содержание. Ни в коем случае нельзя изменять форму, не учитывая содержание.
Чтобы упростить для себя понимание этого вопроса, достаточно прописать следующие моменты:
• Как изменение отдельных частей повлияет на всю систему целиком?
• Какие изменения нужно произвести в частях системы, которая не претерпела организационных изменений?
• Как расширение/ограничение организационной структуры повлияет на систему? Не уменьшит ли это ее устойчивость (ведь любая система имеет оптимальный размер) или нужно менять систему целиком?
• Каким образом можно ускорить возвращение равновесия системы после внедрения организационных изменений?
6. Соответствует стратегии.
Отвечает на вопрос «почему», а не на вопрос «как». Реализацию стратегии необходимо подкреплять структурой. Должны быть четко указаны направления деятельности и определена ответственность руководства. Структура должна отражать способ расчета прибыли и контроль расходов.
В зависимости от стратегии структура может быть построена вокруг:
• Продукта. Самая распространенная история: продукт или продукты ставятся во главу структуры и определяют ее. Так, в отеле два основных «продукта» – услуги отеля и услуги ресторана. Если отель обладает залами для проведения мероприятий, их становится три.
• Рынка сбыта. Например, у предприятия по производству пищевых красителей было три различных рынка: массовые производства, производители продуктов здорового питания и рынок готовой продукции (виноградный сок, который образовался в процессе производства и продавался как готовый продукт).
• Технологии. Например, компания владеет тремя различными технологиями, каждая из которых является базой для новых разработок и производства новых продуктов. В этом случае организационная структура может быть построена по принципу разделения технологий.
• Географии. Уместно для компаний с разветвленной региональной сетью, если условия работы в разных регионах существенно отличаются друг от друга.
Структура может быть любой: горизонтальной, вертикальной, бирюзовой, иерархической. Важно, чтобы она была выстроена с учетом вышеизложенных критериев и работала на результат. Для того чтобы информация стала инструментом, предлагаю чек-лист, в котором гармонично объединены все необходимые элементы для создания индивидуальной системы.
Чек-лист проверки организационной структуры
Разработка и внедрение организационной структуры
1. Для работы я использую шаблон, который вы сможете адаптировать для себя. Это удобно в том числе для командной работы.
2. Далее мы составляем пошаговый план по каждому пункту, последовательно отвечая на вопросы, прописывая, конкретизируя и выписывая отдельные моменты в списки.
Стратегия
• Определите ключевые стратегические цели.
• Ответ на вопрос «почему?» должен стать во главу структуры.
• Определите, что станет ключевым центром прибыли.
• Определите центр затрат, центр продвижения и центр обслуживания.
• Определитесь с уровнем иерархичности.
Структура
• Определите центры власти.
• Определите центры ответственности.
• Определите прямую и функциональную подчиненность.
• Объедините все центры прибыли в один или несколько потоков.
• Убедитесь, что центры прибыли находятся в подчинении центрам прибыли.
• Убедитесь, что структурные подразделения, окружающие центры прибыли, поддерживают их и содействуют достижению результата, а не «оттягивают» ресурсы.
Принятие решений
• Убедитесь в том, что проблема тщательно изучена, ее причины найдены.
• Убедитесь, что в принятии решений задействованы ключевые сотрудники, центры власти и лидеры мнений.
• Для поиска решений и облегчения дальнейшего внедрения проведите стратегическую сессию или семинар.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
