Ознакомительная версия. Доступно 43 страниц из 214
Насколько бы успешным ни был выбор помощников, но одним формированием команды работа с кадрами не заканчивается. Любое принятое решение требует не только рассмотрения различных вариантов, выбора альтернатив и назначения ответственных, но и такого важного элемента, как контроль. Практическое применение контрольных мероприятий Черчилль показывает на примере инициируемой лорд-канцлером Робертом Барнеллом (1239–1292) полномасштабной государственной проверки. На места были отправлены уполномоченные, каждый из которых имел при себе анкету из сорока вопросов. Они должны были выяснить, «какие покушения предпринимались на права и владения короля, какие чиновники продажны или нерадивы, какие шерифы из корысти покрывают преступления, пренебрегают своими обязанностями и берут взятки».
Нетрудно заметить, что ключевой составляющей любого контроля является сбор информации. Актуальные, полные и точные сведения можно сравнить с топливом, необходимым для эффективного принятия управленческих решений. О том, что бывает, когда данных недостаточно или когда они устарели, Черчилль демонстрирует на примере франко-прусской войны 1870–1871 годов. В то время как руководство Франции тешило себя иллюзиями, что «их страна подготовлена к войне лучше, чем Пруссия», в действительности оказалось, что, когда пробил набат, «офицеры искали несуществующие подразделения, а резервистов из Эльзаса направляли для экипировки в лагеря в Пиренеях, чтобы затем отправить в соединения, расположенные в нескольких милях от призывного пункта». Для недопущения подобного информационного вакуума (или хаоса), а также своевременного отслеживания опасных тенденций Генрих VIII организовал специальную службу, которая охватила всю Западную Европу и оперативно сообщала в Англию обо всех событиях и фактах, требовавших внимание монарха. «Донесения того периода, — отмечает Черчилль, — интересны и подробны: размеры армий, восстания в итальянских городах, налоги во Франции — все тщательно разведывалось, проверялось и затем сообщалось по инстанциям». Помимо официальных источников, король также предпочитал черпать новое непосредственно от подданных. Он любил «узнавать мнение и разговаривать с людьми всех классов — охотниками, брадобреями, дворцовой стражей и особенно с теми, кто независимо от своего положения в обществе был как-то связан с морем». Последнее было особенно важно, поскольку в те времена любой собеседник, прибывший из морских странствий, мог поведать больше сведений, чем содержалось во множестве официальных докладов.
Формирование команды, контроль над реализацией принятых решений и сбор информации, хотя и представляют важные составляющие эффективного управления, по сути, относятся к косвенным приемам. Основным же является то, каким образом руководитель аккумулирует и использует свою власть, преодолевая неизбежное сопротивление оппонентов, сводя воедино противоположные мнения помощников, добиваясь содействия от враждебно настроенных коллег. «В самой природе высшей исполнительной власти заложено свойство стремиться в узкие пределы, — делится Черчилль своими выводами, — без такой концентрации нет никакой исполнительной власти». От того, в чьих руках сосредоточена власть, зависит, какая модель управления будет принята, как будут приниматься решения и благодаря задействованию каких рычагов будет приводиться в движение неповоротливая машина государственного аппарата.
Изучая исторические хроники, Черчилль наблюдал разные формы обращения с властью. Он отметил даже таких августейших особ, которые позволяли своей свите управлять вместо себя. К ним можно отнести Эдуарда II, который «с самого начала слишком многое предоставлял решать своим чиновникам». Причем под последними понимались не члены государственного совета, а фавориты короля, сформировавшие узкий круг — «гардеробную», в которой решались все вопросы: «от покупки королевских рейтуз до ведения континентальной войны». Подобная модель управления вызвала недовольство баронов, оказавшихся не у дел. «Усиление „гардеробной“ раздражало их, как раздражает человека, вскарабкавшегося на вершину холма, вид новой вершины», — комментирует Черчилль, добавляя: «Не стоит полагать, что подобный опыт существовал только в том далеком веке». Описание схожего подхода можно найти в следующем обзоре автора сложившейся системы управления в Древнем Риме: «Впоследствии мы увидим императоров, вознесенных на вершину власти случайностью, чьими единственными отличиями были необузданные и переменчивые страсти, чьи дворы погрязли в похоти и жестокости. Эти правители были свирепыми или слабоумными, и если начинали грандиозные кампании или ставили печати на важные и благодетельные законы, то лишь благодаря влиянию своих советников и фаворитов». Черчилль даже вывел в этой связи закономерность: «Чем слабее король, тем сильнее знать».
Наиболее показательными примерами, демонстрирующими правильность последнего утверждения, стали Эдуард Исповедник (1003–1066) и Генрих VI (1421–1471), удостоившиеся нелицеприятной оценки нашего героя. Черчилль считал, что Эдуард Исповедник, несмотря на свое благородное имя, оказался не в состоянии управлять страной. Его «далеко зашедшая политическая слабость» привела к закономерным и удручающим последствиям: ослабление центральной власти способствовало ссорам на местах, росла автаркия, «множились распри и волнения», народ страдал из-за конфликтов и пороков местных чиновников, «абсурдные парадоксы препятствовали отправлению правосудия», упал престиж государства на международной арене, «моральная, социальная, политическая и военная системы» потеряли свою эффективность. Не лучшим правителем оказался и Генрих VI. Хотя он и стал единственным английским монархом, который одновременно короновался главой Франции и даже правил на обширных территориях европейского континента, «слабость ума и духа» сделала его практически неподходящим для наследованного сана. Требовался «могущественный король», который должен был «возродить равновесие между народом и знатью», «ограничить и обуздать внутренние распри», «продолжить победоносные войны» с умелым управлением расходами. А вместо этого трон «занял набожный простак», превратившийся в «марионетку». При Генрихе VI «Корона нищала, а знать богатела», созданная его отцом империя рушилась на глазах, завоеванная на континенте территория «таяла из-за некомпетентности и жадности олигархии», а доходы, на которые можно было создать непобедимую армию, были своевременно «монополизированы церковью». Короля уважали и даже любили, но он «не мог служить опорой кому бы то ни было».
Передача власти помощникам происходит не всегда из-за слабости духа и недостатка интеллекта правителя — в некоторых случаях это вполне осознанный и хитроумный ход, предполагающий избавление не только от полномочий, но и от ответственности. Подобный вариант Черчилль наблюдал у Ричарда I, который, доверив Англию «способным администраторам», сделал так, что все «недовольство их строгим управлением и финансовой изобретательностью падало непосредственно на них, не задевая самого короля, часто отсутствовавшего и осененного славой крестоносца». Аналогичного приема не гнушались и великие монархи, как, например, Елизавета I, которая к своему глубокому недовольству, подчиняясь политическим соображениям, была вынуждена казнить Марию Стюарт (1542–1587), но «ответственность за содеянное все же переложила на плечи своих советников-мужчин».
Но в основном Черчилль наблюдал решительных правителей, не гнушавшихся использовать свою власть и не слишком щепетильных при выборе средств. Многих из них вообще отличала жестокость, а основным инструментом наведения порядка был страх. Давая характеристику первому нормандскому королю Вильгельму Завоевателю, Черчилль указывает, что победитель при Гастингсе был «главным выразителем той доктрины, которая в нашем цивилизованном веке получила название „устрашение“, — массовый террор и использование кровавых, безжалостных расправ с непокорными». «Потомки долго помнили жестокости и насилия нового короля», — добавляет автор.
Ознакомительная версия. Доступно 43 страниц из 214
