Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
Американский гость: «Прекрасно».
Лорд: «Разумеется, очень важны ежедневный полив и еженедельная стрижка».
Американский гость: «Не волнуйтесь, предоставьте это мне».
Лорд: «Ну вот и все».
Американский гость: «Вы не шутите?! Это все?».
Лорд: «Абсолютно. Больше ничего, старина, только нужно неуклонно делать это лет пятьсот».
Этот анекдот, хотя он, возможно, простоват, очень точно характеризует особенности роста организаций и управления ими. Многие фирмы, стремящиеся быстро вырасти, не понимают, что компании подобны газонам. Приобрести все необходимые элементы – купить технику, арендовать здание, нанять людей, приобрести активы и т. д. – вы можете очень быстро, но это не значит, что вы получите эффективную организацию.
Для эффективности компании необходимо, чтобы элементы ее организации – как «железо» (т. е. структура, система поощрений и др.), так и «софт» (культура места, характер неформального общения и др.) – органично взаимодействовали между собой, дополняя и усиливая друг друга. Для создания такой организации мало «обладать составными частями», нужна целеустремленная напряженная работа, и, что самое главное, для этого просто требуется время.
Это очень важно и для того, как вы можете обеспечить своей компании конкурентное преимущество. Конкурентным преимуществом мы часто считаем то, чем компания располагает: известное имя (бренд), комплект патентов, уникальное местоположение и т. д. Действительно, факторы, которыми вашим конкурентам трудно располагать, могут дать вам стабильное конкурентное преимущество перед ними. Однако, как показывает приведенный выше анекдот, организация дела сама по себе может стать постоянным конкурентным преимуществом.
Например, если вы за годы целеустремленной работы в разных частях мира построили хорошо работающую организацию, активную в разных направлениях бизнеса, вашим конкурентам воспроизвести такую работу будет очень трудно. Возможно, они сумеют приобрести все необходимые компоненты – дочерние предприятия и филиалы в разных частях мира – и в результате этого будут выглядеть на бумаге почти так же, как вы, но на практике их организация может не работать с такой же эффективностью, потому что это будет конгломерат собранных вместе, но плохо пригнанных друг к другу частей. Таким образом, устойчивое конкурентное преимущество вы можете приобрести, даже не имея особенно важных патентов, громкого имени или ценных предложений на рынке, – просто благодаря терпению.
«Я победил… Я победил!»
Яркой иллюстрацией нескольких рассмотренных выше в этой главе положений может служить история компании, которую я начал изучать, когда она еще шла вверх (к Солнцу…): Ahold и ее легендарного генерального директора Сес ван дер Хувена.
Первый раз я говорил с руководством этой компании в 1994 году, когда начал собирать материалы для своей докторской диссертации о росте компаний и их приобретениях за пределами свой страны. Сес ван дер Хувен согласился говорить со мной только на условиях конфиденциальности, потому что, как он выразился, я был прав в отношении того, что они стали работать и в других странах, но они не хотят рекламировать это, дорожа своим имиджем чисто голландской розничной сети. Но всего через пять лет, когда я закончил свою диссертацию, Ahold уже получала две трети своих доходов в США. Она стала поистине транснациональной компанией, третьей в мире по величине сетью супермаркетов, уступая только сетям Wal-Mart и Carrefour. Этот рост в международном масштабе – в основном за счет приобретений – был и впрямь колоссальным и для многих впечатляющим.
Он совпал со временем, когда у руля стоял Сес ван дер Хувен, выросший как менеджер в компании Shell. В Ahold он сначала был главным финансовым директором, но всю жизнь стремился стать официальным главой компании, и когда он занял этот пост, он громко прокричал в коридорах компании: «Я победил… Я победил!».
Ahold уже занимала заметное положение в США, когда в 1970-х и 1980-х годах приобретала такие компании, как BI–Lo, магазины Giant Food, супермаркеты First National и Tops, рассматривая не меньше дюжины других потенциальных объектов приобретения, проводя долгие проверки их финансового положения и многократно направляя к ним всех членов своего высшего руководства, включая некоторых в роли тайных осведомителей.
Когда в 1993 году Сес ван дер Хувен занял высший пост, он хотел в течение пяти лет удвоить доходы и прибыль, увеличивая при этом дивиденды на акцию не меньше чем на 10 % в год. В том же году ему была присуждена Голландская премия за лучшие отношения с инвесторами (Dutch Investor Relations Award, DIRA), а компания Ahold начала действовать в Восточной Европе, Португалии и Сингапуре. Через несколько лет солидного роста, выражаемого двузначными цифрами процентов, когда он каждый год получал премию DIRA, ван дер Хувен самонадеянно заявил, что прогнозируемый рост прибыли на последующие пять лет следует увеличить до 15 %. В 1996 году он всего за несколько месяцев вышел на пять рынков: Таиланда, Малайзии, Испании, Китая и Бразилии.
Однако, похоже, что объекты приобретений не были изучены с той же тщательностью, что прежде, и поползли слухи, что эти приобретения были к тому же плохо интегрированы в систему. В 1997 году один из самых заслуженных членов высшего руководства Ahold досрочно подал в отставку и в прощальной речи прямо обратился к ван дер Хувену: «Сес, вы должны стремиться стать не самым большим, а самым лучшим. Тогда вы автоматически станете самым большим».
В 1997 году Ahold нацелилась на увеличение прибыли на 30–45 % и снова получила премию DIRA. В 1998 году ван дер Хувен заявил, что в последующие пять лет Ahold вырастет еще вдвое.
В ходе одного из традиционных еженедельных ланчей руководства Ahold по понедельникам, прозванных «ланчами приобретений», было одобрено значительное количество новых покупок на четырех континентах. Одна из них, американская компания Pathmark, была ранее отвергнута как недостаточно эффективная, потому что четким требованием Ahold всегда было приобретение только компаний, имевших наивысшие показатели прибыльности. В ответ на сомнения ван дер Хувен сказал, что объект приобретения не обязательно должен быть самым прибыльным, но должен иметь наивысший «потенциал прибыльности».
Однако внутренний аудит, проведенный в 1999 году в связи с ростом проблем у дочерних предприятий, показал, что от 30 до 40 % проверенных предприятий управляются плохо. И хотя правление выразило беспокойство, ван дер Хувену присудили звание лучшего генерального директора года в Нидерландах. В последующем 2000 году конкурент Ahold, компания Delhaise, приобрела компанию Hannaford Brothers, которую Ahold считала идеальным объектом покупки. Затем сеть Carrefour сумела приобрести сеть Promodes. Аналитики начали выражать сомнения, что Ahold сможет выполнить обещания ван дер Хувена о 15 %-ном ежегодном росте. Было намечено приобретение британской торговой сети Tesco, но секретные переговоры между Ahold и Tesco окончились безрезультатно.
Ван дер Хувен и его команда отреагировали в истинном стиле Ahold, приобретя 50 % акций большой скандинавской компании ICA, американскую бакалейную Интернет-сеть Peapod и несколько межкорпоративных сетей, включая американскую Foodservice (о которой ван дер Хувен сказал, что «всего шесть месяцев назад она даже не стояла в нашем списке кандидатов»), а также сеть супермаркетов Bruno, которая ранее подавала заявление о банкротстве. В 2001 году Ahold снова получила премию DIRA. Тринадцать приобретений Ahold в 2000 году добавили 3600 магазинов к уже имевшимся у нее 4500, позволив ей охватить 24 страны, что привело к формулированию стратегии, которая была названа «многоформатной, многозонной и многоканальной».
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
