Ознакомительная версия. Доступно 4 страниц из 19
☼ Приобретенная беспомощность у подчиненных (безынициативность, апатия и безответственность) формируется в атмосфере пренебрежения к их личности.
☼ За ошибки наказывают, но не убивают унижением.
☼ Из здоровой рабочей атмосферы мало кто готов уходить к конкурентам даже за большую плату. Наличные – не единственное средство общения и мотивации.
☼ Чтобы что-то получить, вначале отдай (китайская пословица). Чтобы рассчитывать на уважение людей, вначале уважай их сам, хотя по отношению к некоторым приходится себя насиловать.
☼ Можно любить людей, несмотря на недовольство их действиями. Трудно, но можно, если начать отделять сотрудников от их дел.
☼ Люди, не выполняющие свои обязательства перед организацией, клиентами и коллегами, должны знать, что они автоматически воспринимаются как террористы или шпионы, засланные для развала вашей фирмы. И не бойтесь называть вещи своими именами, естественно, не унижая личность.
☼ Фраза: «Кажется, у вас есть проблема – вы ведете себя не в соответствии с нашими стандартами. Как я могу вам помочь исправить положение?» – для эффекта воспитания личной ответственности намного эффективней, чем публичные обвинения.
5. Вместо культа прибыли – культ рабочей атмосферы.
☼ Атмосфера обвинений и критики сродни радиации, которая губит лояльность и страсть к работе.
☼ Дисциплина – не фактор повышения производительности труда, а моральный долг человека команды. За его нарушение должно быть стыдно так же, как за другую нетактичность. Только сочетание дисциплины и удовольствия от работы приводит к прибыли.
☼ Развитие и энергизация людей важнее, чем погоня за прибылью. Чем лучше рабочая обстановка, тем выше прибыль.
Этика – краеугольный камень, с которого должно начинаться любое дело. Без этики нет доверия, а без доверия нет приверженности и желания отдавать себя.
☼ Если у вас высокие личные амбиции и нет чувства юмора, ваши подчиненные вызывают сочувствие.
☼ Если целенаправленно не создавать позитивное настроение и отношение к жизни, то тревоги и страхи будут расти, как сорняки в саду, уничтожая культурные растения трудовой атмосферы.
☼ Мрачные лица сотрудников – минное поле для трудового энтузиазма.
☼ Вера сотрудников, что в случае необходимости помощь обязательно придет, наполняет их паруса и снижает тревогу.
☼ Люди нуждаются в постоянном внимании, поощрении и признании любых своих усилий, а не только рекордов и выдающихся результатов.
☼ Превращение совещаний, планерок в разбор недостатков и «проклятие тьмы» вместо поиска «свечи» позитивных сдвигов создает атмосферу психологического Чернобыля.
☼ На 80% эффективность работника зависит от состояния системы и только на 20% – от его личных качеств. Причинами плохой работы являются недостаточная вооруженность (ресурсами, стандартами работы, современными технологиями), неэффективная система мотивации и наличие мощного количества демотиваторов.
☼ Постоянно позиционируйте фирму и ее конкурентные преимущества не только для клиентов, но и для своих сотрудников.
☼ Не забывайте о совместных вечеринках, ритуалах, досуге и о других формах сплочения людей и их разрядки.
☼ Делайте для людей приятные сюрпризы – это повышает удовольствие от работы в этом коллективе.
☼ Появление нестандартных ритуалов (типа «Празднование лучшей ошибки года» и пр.) воспитывает у людей стремление к риску и творчеству.
☼ Не забывайте награждать людей приятными сувенирами за их нестандартные предложения и идеи, это и есть управление инновационной атмосферой коллектива.
6. Создание слаженного оркестра.
☼ Каждый член команды – часть оркестра, поэтому координация и взаимодействие между ними – важнейшая задача менеджера.
☼ 80% успеха – это выбор «правильных людей». «Правильные люди» – это люди с правильными установками и ценностями.
☼ В оркестре у каждого свои роли и функции и своя партитура заданий и целей, которые, однако, связаны в единое произведение, управляемое дирижером.
☼ Не стоит ждать, что сотрудники будут делать то, что вы сами не стали бы делать.
☼ Следствием вражды между отделами и личностями чаще бывает уборка «трупов и крови», чем празднование побед.
7. Политика подбора кадров.
☼ Не бывает хороших отношений с клиентами, если отдел кадров похож на проходной двор.
☼ Земледельческий подход к кадрам (выращивание героев труда из подручного материала) дает намного больше дивидендов по сравнению с механистическим (замена людей как деталей в автомобиле).
☼ Надежность людей, ответственность, честность, гибкость и мобильность, их способность хладнокровно преодолевать преграды и барьеры (все это составляет так называемый эмоциональный интеллект) при подборе кадров важнее всех других параметров личности. Талант и профессионализм не могут быть оправданием низкого эмоционального развития.
8. Работа над созданием своего авторитета.
☼ Работа менеджера над созданием замечательного рабочего места для людей – это одновременно и работа над собственным авторитетом.
☼ Менеджер, который умеет слушать подчиненных, не только обожаем ими, но и узнает много нового и полезного.
☼ Мужество видеть свое истинное соответствие ожиданиям подчиненных делает из обычных людей больших лидеров.
☼ Авторитет нельзя присвоить, объявить или назначить, он зарабатывается соответствием ожиданиям подчиненных.
☼ Будьте причиной, по которой люди остаются в компании.
☼ Уход от трудных решений, присваивание общих успехов себе, обвинения, наличие любимчиков, льстецов, интриги и закрытость гибельны для авторитета.
☼ Желание видеть шефа соседом по лестничной клетке – высший балл для авторитета шефа.
☼ Причину вашего недовольства люди должны видеть в своих действиях, а не в недостатках своей личности.
9. Целеполагание и видение.
Чем выше обзор, тем шире ви€дение. Когда вы забираетесь на высокую гору, вам открывается большой обзор. А это дает по крайней мере две возможности.
1. Вы способны анализировать, так как удалились от места событий, где вы были игроком.
2. У вас изменилась перспектива. С возвышения вы видите намного больше и иначе, чем внизу.
Эти новые возможности изменяют ваши мысли. А мысли меняют отношение к происходящему. Когда встает какая-то проблема, мозг начинает о ней думать. Но поиски мозга подобны поиску заблудившимся туристом тропинки в лесу. Стоит туристу забраться на гору, чтобы увидеть ситуацию с другой точки обзора, как тропинка становится видна. Он неосознанно использует прием ВИАП. ВИАП подобен перемещению сознания на вершину горы, где включается анализ и изменяется перспектива видения.
Ознакомительная версия. Доступно 4 страниц из 19
