Эта глава предназначена для владельцев и руководителей компаний, предоставляющих любые услуги. Она будет вам полезна, независимо от того, работаете ли вы в сфере предоставления услуг физическим лицам или компаниям. Принципы и инструменты, о которых я в ней расскажу, универсальны и будут эффективны в любом случае.
8.1. Какие основные ошибки делают компании в сфере услуг при позиционировании, рекламе и продвижении
Давайте поговорим о том, как ведут себя более 80 % игроков рынка услуг, когда хотят выделиться среди конкурентов и привлечь к себе клиентов. На что же они делают упор в собственной рекламе?
Итак, три основные ошибки.
Первая – пиар на новизне.
Например, в каком-то районе открылась новая химчистка или салон красоты. Их основная ошибка в том, что они шаблонно рекламируются «Мы открылись».
И что? Открылись и что? Чем они будут отличаться от других салонов или химчисток в этом районе, чтобы клиенты выбрали именно их услуги?
Кроме того, через неделю в этом районе может открыться еще две химчистки, а через три месяца – еще два салона. В результате – сумасшедшая конкуренция, обусловленная сходством предложений и ограниченным клиентским потоком.
Вторая – пиар на ценах и скидках.
Например, начинают демпинговать в надежде на то, что возьмут клиента ценой. А потом он с ними останется. Если у компании хорошо настроена последующая система допродаж и дешево продается только 2–3 фронтэнд продукта, то какой-то период это будет работать.
Пока конкуренты не подсмотрят ваш процесс продаж, что сделать элементарно, и не скопируют его.
Я знаком с владельцем автомойки, на которой регулярно мою машину, и периодически даю ему некоторые советы по улучшению состояния его бизнеса. И он мне рассказывал, что когда он ранее делал акции, связанные с ценами, через пять дней конкуренты уже копировали его. То есть через неделю на всех мойках в районе были одинаковые «акции».
Третья – пиар на качестве услуг.
Например, один спортивный клуб построил свой пиар на том, что у него самые современные тренажеры. Не прошло и двух месяцев, как соседний клуб закупил такие же. Чем они теперь друг от друга отличаются? Верно, ничем.
Я также знаю историю двух ресторанов в Москве, находящихся по соседству, которые постоянно боролись за то, кто возьмет лучшего шеф-повара. Они меняли французов, итальянцев, греков, но так никакой из ресторанов и не стал окончательным победителем, пока они не сконцентрировались на правильном Уникальном Торговом Предложении. Об их примере я расскажу далее в этой главе.
То же самое можно сказать и об услугах, для которых нужно какое-то оборудование. Его конкуренты могут приобрести тоже очень быстро.
Одним словом, видно, что любое качество можно очень быстро скопировать. Да и вообще, сейчас, чтобы удержаться на рынке, нужно оказывать качественные услуги. Это даже не обсуждается.
8.2. Что может стать реальным конкурентным преимуществом
Всегда выбирайте самый трудный путь – на нем вы не встретите конкурентов.
Шарль де ГолльНа чем же нужно сконцентрировать свои усилия, если позиционирование через новизну, цены и качество в нынешних условиях не выдерживает конкуренции?
Я согласен с создателем Теории ограничений Элияху Голдараттом в том, что сейчас нужно концентрироваться на скорости создания и оказания услуг.
Почему именно сейчас это стало так важно?
Только посмотрите, насколько ускорилась наша жизнь. И в связи с тем, что наша жизнь максимально упростилась из-за технологического прогресса, обилия различных предложений, мы стали слишком разбалованы. Никто не хочет ждать долго. Все хотят здесь, сейчас и быстро! И удовлетворение этих быстрых желаний – один из главных трендов прибыльного бизнеса XXI века.
Если ранее, например, люди были готовы ждать 2–3 недели в сфере ремонта техники, то сейчас это слишком, слишком долго! Всем надо срочно, и теперь кто быстрее сможет предоставлять услуги, тот и на коне. Тот и станет лидером рынка.
Какой риэлтор по аренде квартир зарабатывает больше других? Тот, который быстрее всех находит нужный арендатору объект. Их реклама может быть, к примеру, такой: «Найдем вам квартиру за один день или не возьмем комиссию».
