и главного редактора АР. Он заметил, что репортеры предпочитают освещать темы, требующие творческого подхода, и именно таким образом они генерируют максимальную стоимость. При этом большинство журналистов не любили высокоструктурированные задания, например составление отчетов о доходах корпораций. Автоматизация составления финансовых отчетов позволила AP расширить масштабы деятельности без каких-либо дополнительных затрат. И если раньше сотрудники АР представляли около 300 отчетов в квартал, то с введением автоматически генерируемых отчетов их количество превысило 3700.
Кроме того, что автоматизация позволила быстрее генерировать контент, она высвободила время, эквивалентное работе трех штатных репортеров на полной ставке. Журналисты, состоявшие в профсоюзе, сохранили свои рабочие места, а клиенты были довольны качеством продукта и быстротой его доставки. После введения автоматизированных корпоративных отчетов АР приступило к реализации аналогичной программы автоматизации с целью расширения аудитории, получающей спортивные новости из колледжей.
Стратегия автоматизации обслуживания нуждается в поддержке со стороны высшего руководства. Если автоматизацию обслуживания поддерживали и продвигали топ-менеджеры, то, как правило, организации получали от нее более ощутимые стратегические выгоды, чем те, в которых такая поддержка оказывалась на уровне отделов или ИТ-подразделений. Без инициативы сверху трудно обеспечить достаточные масштабы ее влияния и/или применения, поэтому может получиться так, что сотрудники других отделов будут рассматривать проект роботизации бизнес-процессов просто как необычное нововведение.
В этом мы убедились, изучив опыт одной из крупных европейских газоэлектрических компаний. Стремясь улучшить качество обслуживания, минимизировать эксплуатационные расходы и по возможности избежать повышения тарифов, высшее руководство этой компании во главе с ее генеральным директором приступило к автоматизации еще в 2008 г. Компания настойчиво ищет решение сложной проблемы проверки показаний домашних счетчиков. Эти данные поступают от независимых учетчиков показаний или от жителей, которые предоставляют их на бумажных тарифных картах, по телефону.
Полученные показания счетчиков преобразовывались в электронную форму и вводились в систему, которая спрашивала, имеет ли эта информация смысл. Находятся ли данные в пределах норм энергопотребления? Нет ли в них какой-либо нелепости (например, не получается ли так, что пользователь не потребляет электроэнергию, а наоборот, подает ее в сеть)? Подобные аномалии отсеивались как исключения и отправлялись на проверку сотрудникам. В некоторых показаниях удавалось разобраться быстро, но иногда приходилось звонить клиентам. При роботизации бизнес-процессов вмешательство человека требовалось лишь в самых необычных случаях. Результаты же оказались весьма высокими. В первом подразделении, где была внедрена автоматизация, компания смогла сократить количество сотрудников, занятых этой деятельностью, с 30 до 12[8]. Помимо экономии средств на выплате заработной платы, также удалось повысить качество, системность и скорость решения проблем. К началу 2016 г. компания развернула у себя сотни гибко программируемых роботов, что позволило ей автоматизировать около 25 % конторской работы: обработку показаний счетчиков, выставления счетов клиентам, управление учетными записями, контроль потребления, сегментацию и обработку исключений.
Как люди и гибко программируемые роботы работают вместе в компании коммунального обслуживания
Европейская газоэлектрическая компания, работу которой мы изучали, проверяет показания бытовых счетчиков перед выставлением счетов клиентам. Когда этот процесс был автоматизирован, гибко программируемые роботы смогли обрабатывать столько исключений, что от этой работы удалось освободить 60 % сотрудников, а оставшиеся теперь обрабатывают лишь самые необычные исключения.
Генеральный директор компании стал ярым приверженцем программ преобразований и технологий, используемых для их осуществления, включая и роботизацию бизнес-процессов. Он регулярно беседовал с руководителями подразделений, разъясняя им стратегическую важность автоматизации для будущего компании, и внутри организации именно это сыграло решающую роль.
Автоматизация обслуживания может обеспечить много преимуществ. Автоматизацию можно использовать для получения выгоды с точки зрения бизнеса, включая экономию затрат, повышение качества обслуживания клиентов и, как это имело место в компании Xchanging, рост удовлетворенности сотрудников.
Еще один прекрасный пример – это телекоммуникационная компания Telefónica UK Ltd., известная в Великобритании под брендом O2. Она принадлежит телекоммуникационной компании Telefónica S. A., базирующейся в Мадриде и работающей в Европе, Азии и Северной и Южной Америке. Некоторые менеджеры компании ожидали, что автоматизация позволит существенно сократить число сотрудников и время реакции на запросы клиентов и активации услуг, а также снизить количество обращений по поводу качества обслуживания. Компания начала проводить преобразования в 2010 г. с автоматизации обновления цифровых записей при изменении телефонных номеров (в случае перехода со старого на новый) и использования предварительно рассчитанных сумм для проверки наличия у клиента достаточного кредита для обработки заказа без предоплаты.
За пять лет O2 автоматизировала почти 35 % своих внутренних (бэк-офисных) услуг. В 2015 г. гибко программируемые роботы этой компании ежемесячно обрабатывали от 400 000 до 500 000 транзакций. Для некоторых процессов, например активации номера, время выполнения заказа, которое ранее измерялось в днях, сократилось до нескольких минут. Кроме того, автоматизация обслуживания увеличила гибкость управления рабочей силой. Например, теперь можно почти мгновенно вдвое увеличить мощность «роботизированного персонала» для обеспечения запуска нового продукта, а затем, после прохождения первоначального рыночного пика, снова уменьшить ее.
Организации, стремящиеся автоматизировать обслуживание, могут использовать разные источники ресурсов. Наша выборка отличалась тем, что все предприятия, которые мы исследовали, сами приняли решение об автоматизации обслуживания и сначала полагались на помощь поставщика инструментов для нее[9]. Например, когда руководство Европейской газоэлектрической компании приняло решение осуществить роботизацию, ее поставщик инструментов обучил нескольких сотрудников компании-клиента, обеспечил наставничество, консалтинг и помощь в развертывании первого пакета автоматизированных процессов. Первоначально около 80 % команды роботизации составляли сотрудники поставщика инструментов и лишь 20 % – работники самой газоэлектрической компании. Однако в течение следующих девяти месяцев, по мере накопления опыта и автоматизации все новых и новых процессов, соотношение численности внешнего и собственного персонала резко изменилось. Тем не менее данные наших опросов (наряду с более ранними исследованиями аутсорсинга бизнес-процессов[10]) дают основания думать, что организациям, задумывающимся о роботизации бизнес-процессов и внедрении других технологий автоматизации обслуживания, необходимо выполнить поиск и оценку поставщиков, а также источников ресурсов в достаточно широком спектре. Это необходимо, чтобы определить, какие варианты в наибольшей мере соответствуют потребностям компании. Возможные варианты – это, в частности:
● внутренний подряд (инсорсинг): покупка лицензий на программное обеспечение непосредственно у провайдера автоматизации обслуживания;
● внутренний подряд и консалтинг: покупка лицензий непосредственно у провайдера автоматизации обслуживания и привлечение консалтинговой фирмы для установки, конфигурирования и сервиса;
● использование услуг традиционного провайдера аутсорсинга бизнес-процессов (BPO): покупка сервиса по автоматизации обслуживания в рамках комплекса интегрированных услуг, предоставляемых традиционным провайдером BPO;
● аутсорсинг с участием нового провайдера: покупка услуг у нового провайдера аутсорсинга, специализирующегося на автоматизации обслуживания;
● облачный сорсинг: покупка услуг по автоматизации обслуживания как облачного сервиса[11].
В ходе нашего опроса мы обнаружили, что внутренний подряд (инсорсинг) позволял организациям-клиентам обеспечить
