Мари Бейнон Рэй, редактор Vogue и Harper’s BazaarЗадолго до того, как стать психологом, я работал в политике и видел, как различные политические лидеры подходят к принятию решений. Настоящих лидеров выделяет не только уверенность в себе, четкое видение, которое они могут описать другим, и способность построить отношения с разнообразными людьми, но и умение стремительно и бесстрашно принимать решения. Тони Блэр – лучший пример такого лидера.
Он безжалостно концентрировался на самой сути и все же создал пространство для построения отношений со всем политическим спектром и людьми вне его. В 1996 году, еще до того, как он стал премьер-министром, я занимался созданием мозгового центра «Прогресс». Мы пытались построить «каркас» из приверженцев умеренных взглядов, который рассматривался как важнейший элемент успеха правительства, спланированного Блэром. Я убедил Дэвида Сэйнсбери, миллиардера и владельца сетей супермаркетов, пожертвовать крупную сумму. Я пришел домой к Блэру обсудить эту идею. Он выслушал мое предложение, даже не взглянув на презентацию, над которой я корпел, задал несколько вопросов и сказал:
– Ладно, давай попробуем. И держи Джей-Пи [его помощника] в курсе.
Другие политики обсуждали бы эту идею бесконечно, попросили бы комментария и оценки самых разных людей и в конце концов не осмелились бы действовать. Но не Блэр.
Проволочки в принятии решений потенциально вредны для бизнеса. А научив людей принимать хорошие и быстрые решения, можно заработать миллионы.
Чтобы создать пространство для хороших, быстрых решений, требуется принять три психологические истины. Во-первых, решения часто будут вызывать тревогу. Во-вторых, у вас никогда не будет всей нужной информации. В-третьих, вы иногда будете что-то понимать неправильно. Но все это нормально.
Решения – или перемены, которые с ними ассоциируются, – могут порождать тревожность из-за того, что психологи называют «склонностью к постоянству». Мы подсознательно предпочитаем ничего не решать, чтобы все в нашей жизни оставалось знакомым и, как считает наш мозг, «безопасным». Человеческий мозг развивался, чтобы ассоциировать неопределенность с опасностью, и он пойдет на все, чтобы ее избежать. Нужно сознавать, что желание «быть в безопасности» и поддерживать статус-кво – это эволюционный импульс. Иначе мы рискуем поверить ложной установке, что для принятия решения всегда нужны дополнительная информация и время.
Это приводит ко второй истине. Перед тем, как вы примете решение, вам не удастся получить все факты. Действительно великий человек знает, что это невозможно. В какой-то момент информации будет достаточно, чтобы двигаться дальше.
Нужно не только смириться с неизбежной тревогой и необходимостью действовать, не имея на руках абсолютно всей информации. Также надо принять последнюю истину: мы можем ошибиться. Пару лет назад я обсуждал это в Кремниевой долине со старшим руководителем по технической части, который повторил расхожую фразу, хорошо описав принятие решений в крупных компаниях: «Лучше просто сделать, чем довести до совершенства». В любой ситуации есть столько неизвестных, переменных, двусмысленностей и постоянно меняющихся факторов, что «правильный» ответ найти практически невозможно. Взвешивать точки зрения можно до бесконечности.
