Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
Я не говорю, что нужно кошмарить своих сотрудников. И уж точно не предлагаю делать это вам. Я лишь напомню, что у вас есть родные и друзья. Близкие вам люди. И одним из критериев этой близости вы наверняка считаете возможность говорить с ними откровенно. Я вообще стараюсь не делать тайн в своей семье. Стараюсь быть откровенным даже с маленькими сыновьями. Это придумал не я, этому меня научили мои родители. Они всегда ставили доверие и искренность во главу угла, считая, что только так можно построить нормальную семью. Так вот, если ваши близкие, ваша семья, ваши друзья по-настоящему вас любят и действительно за вас переживают, они не побоятся сказать вам неприятную правду в глаза. Только так они могут помочь вам стать лучше. И способность обсудить это вместе, а не «пережевывать» наедине и делает нас семьей. Мы все друг другу доверяем, поэтому нет нужды врать друг другу. Это нормально. При этом, конечно же, не обязательно к семейным «разборкам» привлекать соседей и прохожих. Это перебор.
Как-то раз я, выступая перед большой аудиторией в одной очень крупной дистрибьюторской компании, рассказал об этом своем принципе. А один из участников предложил емкую формулировку: «Руководитель не всегда должен быть зайкой!» Мне очень понравилась эта фраза. Я с ней полностью согласен.
Если гладить сотрудников только по шерстке, вы нанесете им гораздо больший вред, чем обеспечив пять минут активного кровообращения. Они не будут оценивать себя адекватно и, скорее всего, еще раз повторят свою ошибку. С другой стороны, возможность обсудить неприятный инцидент со всеми членами вашей «рабочей семьи» не только помогает вам стать командой, но и дает хороший урок остальным.
Я бы хотел обратить внимание на еще одну, возможно, даже более важную вещь. Я говорю об атмосфере в вашем коллективе. Я уже писал выше, что с первых своих шагов в качестве руководителя я не прощал только одного – поведения, приводящего к разложению коллектива. Последствие всегда было, есть и будет только одно – немедленное увольнение.
Буквально с первых минут работы с новым сотрудником я сообщаю ему о правиле, которое продолжает мой принцип открытости и искренности в отношениях. Любой может сказать мне: «Ты козел!» И если он скажет это в лицо и тут же объяснит, почему он так считает, я не буду возмущаться. Более того, если его аргументы будут весомыми, я по крайней мере попытаюсь изменить свое решение или поведение. Мы должны быть искренни друг с другом, и это верно в любом направлении. Но. Если то же самое кто-нибудь скажет не мне в глаза, а в коридоре – и даже не обо мне, а о любом другом сотруднике, – мы немедленно расстанемся с ним. Я не позволю превращать нашу среду в болото.
Я не прощаю сплетен, злоязычия, распускания слухов, науськивания и так далее. Это претит моей натуре. От этого меня выворачивает наизнанку. Это полностью противоречит моей системе ценностей и, что более важно, расходится с базовыми принципами формирования нашей среды – потому что это неискренность.
Часть III
Extra mile for a client. Делать для клиента больше чем достаточно
Примеры превосходного, потрясающего, а главное, искреннего сервиса
История Джоши
Некоторое время назад я услышал историю, которой хочу поделиться с вами с любезного разрешения ее автора, Криса Херна.
Жена Криса и двое их детей провели несколько дней в Ritz-Carlton во Флориде. К сожалению, Крис не смог быть с ними, так как находился в командировке. По возвращении, к великому ужасу родителей, оказалось, что в отеле забыли любимую игрушку – жирафа Джоши.
Если у вас есть ребенок, а у него – любимая игрушка, вы понимаете масштаб трагедии. У моего младшего сына есть игрушечный кот. Когда-то это был упитанный породистый кот, сделанный в Германии, а сейчас это затасканный и уже порядком облезлый дворовый котяра. Причина его преображения – мой сын никогда и никуда не ездит без него. Ну и, уж конечно, спит только с ним. Как-то раз его забыли у бабушки, и моя жена в срочном порядке, ночью, вынуждена была мчаться забирать кота, иначе уложить ребенка спать было просто невозможно.
Джоши был любимой игрушкой сына Криса, и забыли его не у бабушки, а в другом штате. Катастрофа. Но Кристофер быстро сориентировался и сказал сыну, что Джоши… остался отдохнуть в том отеле еще на несколько дней. Так ему удалось уложить ребенка спать в первый день.
В тот же вечер им перезвонили из Ritz-Carlton и сообщили радостную новость: Джоши нашли, и с ним всё в порядке. Крис поблагодарил, рассказал, что ему пришлось придумать, чтобы успокоить ребенка, и попросил служащих отеля поддержать его сказочную историю, прислав парочку фотографий.
Через несколько дней они получили посылку. В ней был Джоши, несколько сувениров от Ritz-Carlton и подробный фотоотчет о пребывании Джоши в отеле: Джоши в солнцезащитных очках загорает в шезлонге, Джоши делают массаж, Джоши и друзья (другие игрушки) и Джоши за рулем гольф-мобиля.
Не стоит упоминать, что семья Криса теперь останавливается только в этом отеле, если им случается бывать во Флориде. Рассказывая эту историю, Крис всегда говорит сотрудникам: создавайте клиентам такие условия, чтобы они просто не смогли не рассказать об этом друзьям. Только так можно достигнуть успеха в сфере обслуживания.
Поздний ужин
Двое мужчин сидели за поздним ужином в московском ресторане Ritz-Carlton. Они разговаривали, ели, смеялись и полностью потеряли счет времени. В четыре утра они еще сидели в ресторане, несмотря на то что он давно закрылся; официант, однако, ни разу не упомянул об этом. Они продолжали общаться, даже когда начали накрывать завтрак. Пара покинула ресторан в десять утра. Как оказалось, это были отец и сын, которые не видели друг друга семь лет.
Просить не обязательно, достаточно просто захотеть
Ritz-Carlton, Amelia Island, Флорида, США
«Мы сидели в коктейль-баре и угощались напитками. Один из моих товарищей сказал, что хорошо бы сейчас выкурить сигару. Несколько минут спустя к нему подошел охранник и спросил, не хочет ли гость выбрать себе сигару из коллекции магазина подарков при этом отеле. Магазин подарков к тому времени был уже закрыт. Охранник проводил гостя к магазину, открыл его и подождал, пока тот выбрал несколько сигар. По всей вероятности, официантка услышала наш разговор о сигарах и попросила охранника позаботиться о нас».
* * *
Сюда мне хотелось бы добавить историю Джефа Моэна, которую вы уже читали в главе «Призвание». Я напомню, это история посыльного из Marriott, который лично проводил гостью до дома, а дом находился на другом побережье США.
Почему я начал эту главу с этих историй? Во-первых, они прекрасно отражают идею искреннего сервиса, когда мы даем клиенту больше, чем должны, когда каждый сотрудник к тому, что должен, добавляет кое-что от себя. В английском языке есть выражение «extra mile for a client» (пройти лишнюю милю для клиента). Его часто используют в ведущих компаниях, для того чтобы объяснить сотрудникам, как сделать сервис настоящим конкурентным преимуществом.
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
