Ознакомительная версия. Доступно 36 страниц из 179
Тернер знал, что ему доверяют руководство сильной управленческой командой, так как он фактически работал с ней долгое время. Он знал и то, что удержание власти в следующие десять лет лишь ограничит потенциал команды. С редкими для корпоративной Америки смелостью и предвидением Тернер проложил путь к следующему раунду перемен, настояв, что при новой команде он отойдет в сторону. «Никто не предполагал и не мог предполагать желательность перемен, – отзывается член правления Дон Лабин. – Но Фред правильно видел, что более молодая управленческая команда со свежим взглядом будет полезна компании, и с его стороны это было абсолютно блестящее решение. Обычно люди не отказываются добровольно от руля большой компании, и нужно отдать должное Фреду за то, что он сделал это таким образом, что стало ясно: главный теперь Майк Квинлэн, пусть Фред при этом и остается работать в компании».
Процесс пошел 1 марта 1987 года, когда совет директоров избрал Квинлэна президентом и главным исполнительным директором. При этом Тернер оставался председателем правления и председателем новоиспеченного исполнительного комитета. Через три года Квинлэн стал также председателем правления. Эд Ренси стал президентом и главным исполнительным директором американского подразделения «Макдоналдс интернэшнл» в 1992 году; прослуживший в «Макдоналдс» 10 лет Джек Гринберг, который, подобно Канталупо, пришел в компанию из аудиторской фирмы «Эрнст энд Янг», присоединился к группе старших руководителей как вице-председатель, исполняя при этом свои обязанности главного финансового директора компании.
Получается, что Тернер эффективно правил всей компанией все предыдущие двадцать лет, во время описанных выше перипетий и сопутствующего им напряжения. С конца 1960-х годов Рэй Крок более не интересовался рутинными повседневными действиями по администрированию компании в целом. Таким образом, со дня, когда Тернер стал президентом, он принял на себя всю ответственность и все бремя управления организацией мирового масштаба с сотнями тысяч работников, франчайзи и поставщиков. Он составил поразительный отчет о своей деятельности. Его последнее достижение состояло в подготовке почвы для изменений во время, когда система нуждалась в них больше всего.
«Мы проделали все это на удивление хорошо по всем меркам, даже по нашей собственной, – говорит Гринберг. – И очень гордимся тем, что даже кратковременные отклонения вроде пары лет, что были ниже наших ожиданий, стали ферментом для изменений в пределах системы».
Квинлэн говорит, что спад в начале его председательства был просто совпадением, но именно он подтолкнул к переменам. Фактически он искренне описывает внушающее надежды возрождение «Макдоналдс» как «незавершенный продукт», который продолжит разворачиваться и в последующие годы.
«Откровенно говоря, наше восприятие ценностей не соответствовало моменту уже в конце 1980-х годов, и, возможно, мы были слишком самоуверенны, чтобы подумать о том, что с системой что-то неладно, – говорит Квинлэн. – Но когда все увидели дурные последствия, выразившиеся в повышении затрат, падении продаж, потере клиентов, снижении прибыли операторов/владельцев, а также самой компании, мы смогли подготовить ряд изменений, чтобы перевернуть эти негативные тенденции без реструктурирования или списаний кредитов. Компания снова ощутила прилив энергии».
Если американскому подразделению и был дан сигнал к переменам, то этим сигналом стало письмо от 21 июня 1990 года Эда Ренси, президента и главного исполнительного директора «Макдоналдс-США», к «семье» «Макдоналдс» в целом. Отмечая, что компания уже прошла через несколько изменений, Ренси писал: «Я полагаю, что нам пришло время снова обновиться. Внутренне и внешне. Продолжающееся развитие. Наш вызов… должен подтвердить, что система продолжит работать по мере нашего роста и расширения в будущем. Есть пословица: «Не сломалось – не чини». Сегодня она звучит так: если ждать, когда сломается, то чинить будет поздно».
Проблемами, которые в 1980-х «Макдоналдс» воспринимал как основные угрозы своим продажам, были окружающая среда и питание. В это десятилетие «Макдоналдс» обнаружила, что в цену ее экстраординарного успеха входила ее открытость для внешнего наблюдения, оказавшаяся палкой о двух концах: она была огромным активом при открытии нового ресторана, но сработала против компании, когда та оказалась в фокусе полемики. «Макдоналдс» стал громоотводом для всех и вся, – говорит Голин. – Такова цена лидерства».
Рост интереса и обеспокоенности общества по поводу состояния окружающей среды привели к тому, что «Макдоналдс» стали определять как символ «одноразового общества». «Обороняясь, мы занимали плохие позиции, – говорит Лабин. – Из-за того, что на нас смотрели все, окружающая среда стала для нас огромной проблемой». Компания была отличной мишенью для защитников окружающей среды, и, кроме того, тот факт, что она имела точки по всей стране, независимо от размера населенного пункта, сделало «Макдоналдс» досягаемой для пикетчиков и протестующих всей Америки, причем во множестве случаев компания не имела даже косвенного отношения к поднимавшимся ими проблемам.
Большинство протестов против «Макдоналдс» концентрировалось вокруг использования компанией пенопластовой упаковки продуктов, особенно коробок-«раскладушек», специально разработанных для больших сандвичей. По иронии судьбы, в 1970-х годах компания обратилась к экспертам Стэнфордского исследовательского института, чтобы те изучили, каким образом различные упаковочные материалы влияют на окружающую среду, и результаты исследования привели к тому, что «Макдоналдс» приняла пенопластовую упаковку как пригодную, эффективную и экологически чистую. В 1980-е, когда ученые определили, что полностью галогенизированные хлорфторуглероды могут нарушить озоновый слой, компания предписала своим поставщикам пенопластовой упаковки устранить из производственного процесса эти элементы – и влияние «Макдоналдс» побудило к переменам остальную часть отрасли.
Однако пенопластовая упаковка сделалась в США символом мусора, а главным защитником пенопластовой упаковки был объявлен «Макдоналдс». «Одно это навредило всему, что мы делали для окружающей среды», – говорит Гринберг. Несмотря на начатую по всей системе кампанию по сокращению отходов, повторного использования материалов и их вторичной переработки, и в том числе по созданию обширной национальной программы по переработке пенопласта, по отношению к экологическим проблемам «Макдоналдс» находилась в оборонительной позиции.
Затем Ренси предпринял серьезный шаг, объявив 25 октября 1990 года, что «Макдоналдс» поэтапно откажется от пенопластовой упаковки в США. Внезапность и мучительность этого решения, объявленного во вторник, иллюстрировалась тем фактом, что в следующий понедельник компания запланировала большую пресс-конференцию, чтобы объявить общенациональный план вторичной переработки пенопластовой упаковки. Это было трудное решение – но сомнений относительно его воздействия на публику было немного.
В конечном счете «Макдоналдс» убедил тот факт, что многие его клиенты были просто недовольны пенопластовой упаковкой, несмотря на технические аргументы в ее пользу, и это начало вредить продажам. «На эту проблему мы потратили больше времени, чем на производство гамбургеров, – отзывается Куинлан. – Принять решение об отказе от пенопластовой упаковки было равносильно тому, чтобы взвалить на спину огромный мельничный жернов». Кроме того, замена упаковки на бумажную в конечном счете сэкономила для каждого ресторана две тысячи долларов в год.
Ознакомительная версия. Доступно 36 страниц из 179
