Ознакомительная версия. Доступно 36 страниц из 179
Эффективность этих взглядов впечатляюще подтвердилась по время лос-анджелесских бунтов в апреле 1992 года, когда оказалось, что грабежи, поджоги и вандализм, причинившие другим предприятиям общественного питания ущерб на сумму около 2 миллиардов долларов, очень незначительно затронули «Макдоналдс». Рестораны «Макдоналдс» были открыты вскоре после отмены комендантского часа и обслуживали и силы наведения порядка, и жителей взбунтовавшихся районов. Вот как описывал это журнал «Тайм»: «Когда в центре Южного Лос-Анджелеса развеялся дым от поджогов, сотни предприятий оказались разрушенными. Но не был сожжен ни один ресторан «Макдоналдс»… Опыт Лос-Анджелеса стал подтверждением просвещенной социальной политики, проводить которую начали три десятилетия назад… В результате «Макдоналдс» выделяется не только как одна из наиболее социально ответственных компаний Америки, но и как наиболее эффективные социальные инженеры страны». Ренси добавляет, что хорошей политики придерживались и компания, и ее владельцы-операторы. «Остальной мир счел это чудом, – сказал он. – Но чудо не было волшебством: его произвели годы и годы служения местным сообществам и нашим клиентам».
Развернув корабль «Макдоналдс», Квинлэн смотрит в будущее с чрезвычайным оптимизмом и смеется над мыслью об ограниченности «Макдоналдс». «Те из нас, кто много лет рос вместе с компанией, за эти годы прошли множество циклов», – говорит он, отмечая, что, по всей вероятности, в текущем цикле наибольшее удивление вызвал размах перемен.
«Мы оседлали лошадь, которая побеждала во множестве скачек, и многие были расстроены тем, что мы слезли с этой лошади, – говорит Квинлэн. – Но я рад тому, что это произошло скорее рано, чем поздно, потому что это дало нам шанс остановиться и произвести истинно знаменательные перемены во всех аспектах нашего бизнеса. Теперь наша конюшня полна новыми лошадьми, на которых мы скачем».
Квинлэн преуменьшает значение преображения, поскольку существуют страны с огромными возможностями для «Макдоналдса» в его нынешнем виде. «Их более чем достаточно, чтобы занять нас, пока мы выясняем пределы возможностей «Макдоналдса», – говорит Квинлэн. – Наш международный потенциал очевиден, но и в США у нас масса возможностей увеличить продажи и прибыль путем стопроцентного удовлетворения потребителя, продолжения разработки меню, акцента на времени дня и открытия новых необычных мест, куда мы сможем доставлять опыт «Макдоналдса» для наших клиентов».
Лабин замечает, что привлечение потенциала «Макдоналдс интернэшнл» к продолжению роста лишь в начале реализации. «Мы главный игрок глобального масштаба, – говорит он. – Это обеспечивает не только продолжающийся рост возможностей для компании, но также и новый рост возможностей для людей, работающих в компании».
Квинлэн видит будущее как реализацию ценностей компании и стратегию заботы о потребителе таким образом, чтобы образовался непреодолимый разрыв между самой системой и конкурентами. «Моя цель к 2000 году состоит в том, чтобы смотреть на «Макдоналдс» и видеть, что мы укрепились в качестве лидера во всех аспектах нашего бизнеса и что в новом столетии наши перспективы столь же ярки и многообещающи, как сегодня. Я хочу, чтобы мы могли сказать, что в бизнесе ресторанов быстрого обслуживания существует «Макдоналдс» – а потом все остальные. Если, удовлетворяя свои потребителей, мы выделимся в отрасли как класс, то автоматически достигнем всех наших финансовых целей.
В этом смысле я не думаю, что мои слова послужат заключением истории про «Макдоналдс», – ни в коей мере, потому что наши лучшие годы все еще впереди, – добавляет Квинлэн. – Это не эпилог, а самый настоящий пролог».
Ознакомительная версия. Доступно 36 страниц из 179
