Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
Это давление возрастает, как снежный ком, к концу финансового года. Год начинается с больших надежд. А потом достигать целей становится все сложнее и сложнее. Возникают серьезные проблемы с одним из товаров или регионов, которые влияют на всю организацию: к каждому другому региону и каждому другому товару предъявляются гораздо более высокие требования, чтобы возместить потери на японском рынке бесполезных штуковин, а также потери из-за прекращения производства в Европе и судебных тяжб в США. К концу года менеджеры анализируют ключевые показатели для ежегодного отчета. Так что ожидайте следующих требований.
• Сократить расходы, чтобы достичь необходимой чистой прибыли на акцию. Сокращение расходов – более простая, быстрая и определенная задача, чем повышение прибыли. И она напрямую влияет на итоговые результаты. Кроме того, она создает проблемы на следующий год, но об этом мы подумаем в следующем году.
• Управлять наличными, одновременно нажав на поставщиков (задержка выплаты) и клиентов (требование немедленной выплаты).
• Проявить креатив: капитализируйте затраты, создайте дополнительный резерв, отложите крупные проекты, получите прибыль как можно раньше.
Дальновидный менеджер знает, что к концу года возникнут подобные трудности, и готовится к ним. Подготовка предусматривает оборонительную стратегию, состоящую из пяти этапов (см. далее). Цель сокращения расходов, когда это является частью бюджетного цикла, заключается в том, чтобы легко выполнить требования топ-менеджеров и не нанести существенного вреда бизнесу. Краткосрочное сокращение расходов, вызванное необходимостью уложиться в бюджет, кардинальным образом отличается от запланированного совершенствования производительности, к которому должны стремиться все менеджеры.
Во время рецессии сокращение расходов часто обусловлено необходимостью выжить, а не повышением производительности. Результаты могут быть плачевными. Умные организации используют рецессию, чтобы избавиться от лишней мишуры и менеджеров, которые не справляются со своими задачами. Но не все организации могут позволить себе действовать разумно во время рецессии.
Производительность касается настоящего повышения эффективности затрат, а сокращение расходов, вызванное цикличностью ежегодного бюджета (в отличие от паники рецессии), связано с хитрой игрой, которую ведут менеджеры всех уровней.
Пять уровней защиты от бюджетного сокращения расходов:
1) играйте в игру;
2) легкое давление;
3) сильное давление;
4) реальные изменения;
5) сделайте вид, что действительно что-то изменилось.
1.9.1. Играйте в игру
Менеджеры располагают тремя основными инструментами для игры. Каждый из них призван помочь избежать каких-либо серьезных сокращений расходов, которые повредили бы бизнесу.
1. Запасы. Это нехитрое искусство откладывать и прятать как можно больше от пытливого взгляда руководства и персонала – и как можно дольше. Бессмысленно давить на поставщиков в середине года: уже нечего будет выжимать из них, когда топ-менеджеры потребуют от всех 20 %-ного улучшения результатов в виде выплат и дебиторских счетов. Это распоряжение неизбежно ударит по успешным отделам, а более хитрые подразделения не испытают никаких проблем.
2. ККК. Эта японская аббревиатура расшифровывается как «консультации, реклама, развлечение». В Японии считается, что именно эти расходы легко сократить. У каждой страны и организации есть свой эквивалент ККК: это могут быть консультации, конференции и тренинги. Естественно, если вы проводите конференцию, которая действительно много для вас значит, убедитесь в том, что ее организация уже оплачена, поэтому деньги невозможно вернуть, прежде чем руководство отдаст распоряжение о сокращении расходов.
3. Сроки. Приготовьтесь к тому, чтобы отсрочить расходы или ускорить получение доходов. Если год оказался для вас действительно удачным, поспешите произвести все необходимые расходы и не торопитесь с прибылью: если вы перевыполните план в этом году, в следующем перед вами поставят еще более трудную задачу. Лучше начать следующий год с простой задачи, но выполнить ее быстро.
В эту игру нужно играть правильно. Есть две распространенные ошибки:
1) слишком легко соглашаться на новую задачу;
2) жаловаться на новую задачу. Если вы скажете руководству, что эта задача трудновыполнима, то тем самым подтвердите, что ее все-таки можно решить, приложив максимум усилий. Руководство любит, когда менеджеры много работают и выполняют поставленные задачи.
Постарайтесь использовать новую цель как возможность для переговоров, дав понять руководству, что сокращение расходов ведет к определенным последствиям, с которыми ему придется разбираться. Можно попросить о двух вещах.
1. Об отсрочке реализации тяжелого проекта: так вы сможете проверить решимость руководства и обеспечить себе больше времени на работу. В оправдание вы скажете, что чем меньше бюджет, тем меньше поддержки и тем больше времени необходимо для достижения цели.
2. О более простых задачах на следующий год: сокращение инвестиций в этом году будет иметь производственные последствия в следующем.
Ваш успех в переговорах зависит от упорства, красноречия, политической поддержки и удачи. Но если не зададите вопрос, не получите и ответа.
1.9.2. Легкое давление
Когда игра закончится, менеджерам придется действительно сократить кое-какие расходы. Это легкое давление состоит из четырех мучительных этапов.
1. Давление на внештатных сотрудников и произвольные издержки: обратите внимание на временных, внештатных сотрудников и консультантов. При необходимости проявите к ним такую же лояльность, какую большинство из них выражает по отношению к вам. Избавьтесь от них. Пусть сотрудники летают в командировки эконом-классом. Корпоративные «шишки» не умрут, если при входе в самолет повернут направо, а не налево.
2. Давление на внутренний персонал: откажитесь от сверхурочных. Уделите особое внимание балансу между свободным временем и работой сотрудников: гибкий график, академический отпуск и разделение обязанностей. Если ситуация ухудшится, можно продлить рождественские и летние каникулы.
3. «Замораживание» вакансий. Это означает, что будет очень сложно нанять сотрудника взамен ушедшего: вам все-таки придется найти способ привлекать при необходимости дополнительных сотрудников. Таким образом, если кто-то увольняется, это не означает его автоматическую замену: возможно, способности этого человека найдут лучшее применение в другом месте.
4. Никаких новых сотрудников. Вот это уже сложнее. Ушедшие сотрудники не заменяются. Часто там, где особенно сильно давление, наблюдается самая высокая текучесть кадров, поэтому отсутствие новых сотрудников ударит больнее всего по тем подразделениям, в которых этого нельзя допускать. В этом случае перераспределение персонала не поможет, поскольку его, как правило, сложно организовать из-за отсутствия необходимых способностей. Тяжело отказаться от найма новых сотрудников, разве что только на короткий срок. Даже на этой стадии менеджер должен сохранить как можно больше членов своей команды, поскольку сокращение плохо повлияет на ее моральный дух и нанесет вред эффективности работы.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
