Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
1.8. Управление бюджетом: ежегодный «танец»
Каждый год следует предсказуемому бюджетному циклу. В начале года все полны надежд. Затем потихоньку начинаются проблемы. Отделам, добивающимся больших результатов, ставят еще более высокие цели, чтобы восполнить недоработку в более слабых. Слабые отделы получают больше помощи, чем им нужно: не уложиться в бюджет – не самый приятный опыт. Этот цикл определяет то, как менеджеры должны управлять своим бюджетом.
• Узнайте свои цифры до появления официальных данных. Так вы сможете показать, что контролируете ситуацию, и внести коррективы уже на ранних этапах. К тому времени, когда вы получите отчет, свидетельствующий о том, что ваш бюджет рухнул, будет слишком поздно что-либо менять. Учетные данные обращены в прошлое: нельзя вести компанию вперед, оглядываясь назад. Большинство отделов в состоянии прогнозировать, что произойдет в следующие три месяца: у продаж свой информационный канал, у HR – свой. Серьезные трудности с конкурентами, проблемы с выплатами клиентов и крупные проекты, превышающие свой бюджет, – все это должен знать менеджер, если он контролирует ситуацию. Воспользуйтесь этой информацией, чтобы создать собственную систему раннего обнаружения.
• Подготовьтесь к «черному дню». Отметим два простых принципа.
1. Правило 48/52 – простой принцип, согласно которому можно потратить 48 % своего бюджета и при этом выполнить 52 % задач за первые шесть месяцев финансового года. Так у вас окажется небольшой запас на случай возникновения проблем в конце года. Даже если в первой половине года дела пойдут не очень хорошо, правило 48/52 означает, что результаты первой половины года все-таки могут составить 50/50.
2. Балласт. Вы составили свой бюджет и должны знать, где можно сократить лишние расходы: возможно, имеет смысл поторговаться с поставщиком, или расходы на тот или иной проект преувеличены, или маркетинговая кампания слишком масштабная. В течение года можно потихоньку запасти сэкономленные средства на будущее.
• Хорошо управляйте коммуникациями. Отметим три принципа.
1. Избегайте сюрпризов. Если вырисовываются проблемы с бюджетом, как можно раньше подготовьте почву и заранее расскажите топ-менеджерам о трудностях, их причинах и решении, которое вы предлагаете. Не теряйте контроль над ситуацией. Если вас вызовут к руководству для объяснения причин отклонения от планов, вы попадете в сложную ситуацию. Это будет выглядеть так, как будто вы не контролируете процесс. Вы начнете защищаться и, скорее всего, получите такую помощь со стороны персонала и топ-менеджеров, которая не нужна ни одному здравомыслящему менеджеру.
2. Не хвастайтесь. Человеку присуще хвастаться, когда дела идут хорошо. Топ-менеджерам присуще ставить перед вами новые, более сложные цели, если они видят, что дела идут хорошо. В таком случае пусть ваши прогнозы будут не столь радужными: покажите, что второе полугодие будет намного тяжелее первого. Как можно дольше соблюдайте первоначальные обязательства по поводу бюджета.
3. Не жалуйтесь – обсуждайте. Если ваш бюджет будет пересматриваться по распоряжению высшего руководства, используйте эту возможность, чтобы добиться изменения ваших обязательств. Не предлагайте что-то просто так: получите что-то взаймы.
• Наметьте приоритеты в своих расходах. Тратьте средства аккуратно. Нужно достичь тонкого равновесия. Принцип бережливости требует повременить с тратами. Но, учитывая то, что бюджет сократится во втором полугодии, некоторые траты необходимо произвести уже сейчас.
Например:
1. Важные инвестиции в бизнес, которые могут сократиться ближе к концу года. Инвестиции в производительность, которые долго окупаются, часто страдают от нехватки средств в конце года.
2. Дискреционные расходы,[13] которые обязательно сократят при любых проблемах с бюджетом, но которые необходимы для создания команды и развития ее способностей. Такие статьи расходов, как конференции, тренинги и замена ноутбуков, очень легко сократить: если вы считаете, что все это важно, потратьте на это деньги, пока они есть.
Все эти принципы деятельности предполагают, что у вас есть точные финансовые данные. Вероятно, самый быстрый способ потери доверия топ-менеджеров – предоставление им недостоверных данных. Если руководство не может доверять вашим данным, оно не может доверять и вам. Стоит иметь хорошего бухгалтера в команде, который собирал бы необходимую информацию и материалы.
Польза и бесполезность бюджета
Когда мне было 18 лет, я сумел устроиться на работу в Inland Revenue (теперь HR&C) на десять недель. Эта компания была моей последней надеждой, а я был ее последней надеждой. Мы идеально подходили друг другу.
Работа была абсолютно пустой и бесполезной. Я должен был вручную менять налоговый код 10000 налогоплательщиков. Для этого надо было сложить три числа и получить четвертое. Бессмысленность этой работы просто ужасала:
• десятинедельную работу можно было сделать максимум за пять;
• эту работу можно было сделать за несколько секунд на компьютере;
• работа была абсолютно лишней, потому что через день после завершения этого ежегодного ритуала правительство изменило бы налоговые коды, и все пришлось бы делать заново.
На восьмой неделе мой менеджер оказался в полной растерянности. Он хотел занять меня чем-то, чтобы я не сидел без дела. У нас должны были провести проверку, и если бы инспектор увидел, что я уже выполнил десятинедельную работу, он мог решить, что такой срок слишком велик для подобной работы. В итоге сократили бы бюджет менеджера на следующий год. Так что я сделал вид, будто занят делом, менеджер сохранил свой бюджет и угостил меня пивом после работы. Все были счастливы, кроме настрадавшихся налогоплательщиков: для них ничего не изменилось.
Я стал подозревать, что бизнес и бюджеты не всегда опираются на принципы эффективности и рациональности. Большую роль играли политика и власть. Но успокаивал себя тем, что такое может быть только в Inland Revenue. Чего еще можно было ждать от монополии, навязанной правительством? Наверняка другие предприятия и бюджеты намного рациональнее и эффективнее, без малейшего намека на политику, не так ли?
1.9. Управление издержками: с минимальными проблемами
Управление издержками лежит в основе управления, как такового. Менеджеры всегда испытывают нехватку средств – это неизбежно. С одной стороны, расходы постоянно растут: клиенты редко одобряют рост цен, а персонал – снижение зарплаты, поставщики обычно требуют больше, а налоговый инспектор всегда рад урвать где-нибудь лишний пенни. С другой стороны, неумолимая логика топ-менеджеров и рынка, которая требует действовать лучше-быстрее-дешевле: не просто сократить издержки, а при этом повысить производительность. Люди больше не согласны на компромисс между ценой и качеством. Они хотят и того, и другого.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
