Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 44
Пример из жизни. Арендодатель одной из первых наших столовых предупреждает нас, что в 11 часов утра он будет вынужден отключить электричество, так как будут проводиться плановые ремонтные работы. Соответственно, мы в самое «горячее» обеденное время не сможем полноценно работать и обслуживать покупателей. И более того – есть риск того, что повара просто не успеют приготовить весь ассортимент продукции. День пройдет зря, и это в то время, когда мы все переживаем за каждую приходящую копейку. Только начало все получаться, и люди только начали к нам приходить. Тогда коллектив поваров принимает самостоятельное решение – мы приедем в 4 утра (вместо обычных восьми) и приготовим все заранее, чтобы обед отработать с полным ассортиментом. Отсутствие света не так уж критично, чеки можно писать ручкой и перенести в кассу после подачи электричества. Можно это назвать подвигом сотрудников? Конечно. Это еще какой подвиг. Предприятие не потеряло день торговой выручки, а главное – покупатели не уткнулись носом в закрытую дверь и их покормили как обычно.
Это обязательно нужно отметить и вниманием, и премией.
Такие моменты мы старались отслеживать. Когда сотрудники увидели, что их сверхусилия заметны и, более того, оплачиваются, то волей-неволей они начали пытаться подогнать под эти сверхусилия самые обычные действия. Задержались на работе, делая заготовки, и желают, чтобы это отметили. Кто-то из поваров приготовил новое блюдо – тоже просили доплату, вроде как человек сделал больше обычного. Понятно, что такие вещи старались отсекать, но иногда они проходили, особенно если ходатайствующие руководители были убедительны.
Кстати, именно в этот период люди из поваров, уборщиц, менеджеров и прочих рядовых сотрудников превращались в калькуляторы. Это тоже одна из опасностей. Люди просчитывают, что для них выгоднее – остаться сегодня после работы на час или выйти в выходной и приписать себе полдня? А если мы укажем, что работали больше, чем обычно, – нам доплатят? И люди начинают мыслить только такими категориями. В самом плохом варианте сотрудники начинают прикидывать, что им делать более выгодно, а что менее выгодно. Особенно это относится к сдельной работе. Со временем люди начинают оставлять для себя только наиболее выгодные участки работы, которые оплачиваются по наибольшей ставке, и отказываться или избавляться каким-то способом от менее прибыльных.
Нужно еще быть готовым к тому, что, как только предприниматель или руководитель перестает видеть реальную стоимость сотрудников, вышеописанная ситуация начинает распространяться мгновенно – этим вольно или невольно начинают пользоваться все, кто хочет и может. Это происходит ни в коем случае не в форме шантажа или ультиматума. Просто люди чувствуют, когда ситуацию можно использовать для собственной выгоды.
Со временем я научился это преодолевать и разумно оценивать вклад сотрудников в стрессовых ситуациях. Для этого нужно одно – перестать бояться, что сотрудник уйдет, и перестать считать многих незаменимыми, как бы цинично это ни звучало.
Подробно о моем опыте работе с «незаменимыми» сотрудниками чуть ниже.
4.2. Первыми уходят те, кто признавался в любви громче всех
Любое испытание для бизнеса – испытание в первую очередь для руководителя, предпринимателя. Когда мы сталкиваемся с проблемами, у нас есть два варианта развития событий: оставить все как есть или работать с ситуацией и ее участниками с целью ее исправить.
Как правило, мы выбираем второй вариант и начинаем делать что-то, чего раньше не делали. Усиливать контроль, вводить ограничения, изменять структуру, делать попытки внедрять что-то новое и так далее. Все то, что направлено на исправление текущей ситуации. Это должно вести к главной цели бизнеса – повышению эффективности, прибыли и недопущению того, чтобы проблемная ситуация повторилась. Это нормально, так и происходит любое развитие. Появление любой проблемы – это в первую очередь сигнал к поиску пути выхода из нее.
Я без ложной скромности могу сказать, что на определенном этапе мы представляли собой компанию мечты. У нас были очень хорошие условия, прекрасный коллектив, адекватное руководство и все возможности для самореализации и роста. Многие сотрудники воспринимали все именно так, мы были эффективны, и все было здорово.
Грабли: надеяться на то, что в изменяющейся компании отношение сотрудников к ней будет оставаться неизменным.
Антиграбли: понимать, что вместе с компанией меняются и сотрудники, и их отношение к компании и руководителю.
Но в момент, когда начались проблемы, ситуация становилась все напряженнее, все больше вопросов требовали иного подхода, все большему количеству параметров требовалась оценка с точки зрения пользы и эффективности. Вообще, чем серьезнее ситуация, тем жестче должен быть руководитель, тем больше нужно принимать непопулярных мер, тем больше вводить ограничений, требований и всего того, что не очень нравится сотрудникам. Сейчас речь не идет о том, чтобы снижать зарплаты или проводить еще какие-то меры, связанные с финансовыми ограничениями для сотрудника. Нет. Речь идет исключительно об управленческих шагах, нацеленных на увеличение эффективности и пользы для компании.
Не нравится это сотрудникам не потому, что они лентяи, бездельники или непрофессионалы. Дело в том, что изменения идут потоком, гайки затягиваются постоянно, руководители все время нащупывают действия, которые могут привести к нужным результатам. А нащупывать можно только одним способом – пробовать. Работает – оставили, не работает – ищем новое. Для сотрудников это в первую очередь стресс. Лишь немногие готовы постоянно выдерживать стресс и тем более – чувствовать себя в нем комфортно. Для большинства это некомфортная среда, из которой хочется уйти.
Именно в этот момент компания перестает быть для такого сотрудника компанией мечты и становится просто местом работы. У людей, которые до этого времени были преданными и лояльными идеологами, несущими ценности бизнеса коллегам и покупателям, больше нет любимой компании. Осталась компания, которая совершает действия, приводящие к стрессу, в которой мало что сохранилось от некогда любимой. Того самого прекрасного теплого места, которое можно было называть своим домом, больше нет. И ровно настолько, насколько человек был предан компании, он становится разочарован ею. Дальше возможны два варианта развития событий. Первый – человек просто понимает, что это место больше «не его», и пишет заявление на увольнение. Он больше не хочет и не может работать здесь. Второй вариант – человек становится вредным, токсичным. Он готов часами рассказывать коллегам о своем разочаровании в компании и о том, что раньше она была совершенно другой. К сожалению, это самый неприятный вариант. Потому что человек и сам уже не приносит никакой пользы (либо приносит минимальную), и других сотрудников настраивает против продуктивной работы. И с вероятностью 99 процентов итог все равно будет один – увольнение. Рано или поздно, но это произойдет. В интересах руководителя сделать это как можно раньше, тем меньше будет разрушительный эффект от негативного воздействия сотрудника.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 44
