Ознакомительная версия. Доступно 36 страниц из 179
В результате проведения именно этой политики «Макдоналдс» приобрела таких разнообразных партнеров по совместным предприятиям, что корпорация (ставшая самой «международной» из всех организаций розничной торговли) в настоящее время является чем угодно, только не типичной мультинациональной компанией. Скорее это свободная федерация независимых местных организаций розничной торговли, предлагающих на рынке один и тот же ограниченный, но хорошо отработаннный ассортимент и систему организации работы предприятий. При этом подход к маркетингу модифицируется в зависимости от специфического культурного окружения соответствующих стран. Хотя в различных странах отношения «Макдоналдс» с ее партнерами осуществляются в различных формах, на рынки большинства стран корпорация вышла, создав совместные предприятия, в которых 50 % капитала принадлежит «Макдоналдс» и 50 % – местному предпринимателю. Последний организует дело столь независимо, что оно, по существу, является национальным мини-«Макдоналдс». В некоторых странах предприятия принадлежат СП и управляются ими, в других – выдаются лицензии местным франчайзи, между которыми и местной компанией «Макдоналдс» существуют точно такие же отношения, как между франчайзи в США и штаб-квартирой корпорации в Оук-Бруке.
Между «Макдоналдс» и зарубежными партнерами отношения строятся на базе предпринимательства, и это единственное, что повторяется во всех странах, в остальном же и историю возникновения партнерских отношений, и условия сотрудничества отличает такое разнообразие, что двух похожих случаев найти просто невозможно. Пол Ледерхаусен, первый лицензиат в Швеции, где работают 68 предприятий, был оптовым торговцем американского оборудования для ресторанов, открыл для себя «Макдоналдс» во время многочисленных поездок в США. Даниэл Нг, партнер и владелец доли (25 %) в сети из 71 предприятия «Макдоналдс» в Гон-Конге, был инженером-химиком и 7 лет занимался исследованиями в знаменитом Чикагском институте технологии газа, прежде чем вернулся в Гон-Конг и стал вкладывать средства в новые сферы бизнеса. Роберт Кван, партнер по совместному предприятию, контролирующему 52 предприятия в Сингапуре, до покупки пакета акций «Макдоналдс – Сингапур» имел небольшое дело и торговал оптом игрушками. Питер Родендек, партнер в Рио-де-Жанейро, был банкиром-инвестором в Рио, а Джордж Янг, партнер на Филиппинах, был владельцем трех ювелирных магазинов. Саул Кахан, новый партнер в Мексике, владеющий в совместном предприятии 50 %, был менеджером по продаже новых автомобилей в Мехико, а Лоренцо Бастилло, партнер в Венесуэле, был менеджером в семейной импортно-экспортной компании. Очевидно, что при отборе зарубежных владельцев-франчайзи «Макдоналдс» исходила из опыта, извлеченного из одного из самых важных для нее уроков, – предприниматели, работавшие в других отраслях, как правило, эффективно работают в системе «Макдоналдс», а вот традиционным предпринимателям индустрии быстрого питания это удается редко.
В англоязычных странах «Макдоналдс» стремилась создавать СП с предпринимателями, знавшими систему «Макдоналдс» досконально, – с американскими франчайзи корпорации. Давний друг Тернера и владелец 5 предприятий в Кливленде Боб Pea стал партнером в Англии с 50 %-ной долей, а Донн Вильсон, франчайзи из Дейтона, контролировавший там 6 предприятий, стал директором-распорядителем «Макдоналдс» в Австралии. Но в обоих случаях «Макдоналдс» позаботилась о том, чтобы были представлены также и местные предприниматели. В английской компании ее совладельцем стал Джеффри Уэйд, инвестор, имевший опыт сделок с недвижимостью, а Вильсон назначил своим заместителем австралийского специалиста по недвижимости Питера Ричи. Когда в 1974 году Вильсон подал в отставку с поста «Макдоналдс – Австралия», его преемником стал Ричи.
Даже когда «Макдоналдс» выходила на новый зарубежный рынок через полностью принадлежавшую ей дочернюю компанию, она делала выбор в пользу местного контроля и автономии. Возглавить немецкий филиал было поручено опытному менеджеру индустрии предприятий питания голландцу Тони Клаусу. Когда Клаус и несколько высших менеджеров «Макдоналдс-интернэшнл» погибли в авиакатастрофе в Альпах, «Макдоналдс» не стала направлять кого-либо из опытных американских менеджеров вместо него, а назначила новым директором-распорядителем молодого, но опытного менеджера. Так в возрасте 27 лет во главе немецкого филиала стал Вальтер Роттенвендер. Уже тогда немецкий филиал, имевший 42 предприятия, был третьей по величине зарубежной сетью «Макдоналдс» с годовым объемом продаж свыше 40 миллионов долларов.
Несмотря на то что все директора-распорядители «Макдоналдс» за рубежом – люди очень разные, есть одна черта, которая их объединяет и благодаря которой «Макдоналдс» удалось добиться поистине уникального успеха во многих странах. Хотя большинство зарубежных партнеров не являются американцами, в своих странах они не принадлежат к традиционалистам. Более того, почти все они отдают предпочтение американскому стилю ведения дел и американским предпринимателям; большинство из них подолгу жили в США.
«Приезд в США всегда для меня был как инъекция витамина, – вспоминает шведский франчайзи Ледерхаусен, впервые попавший в «Макдоналдс» в один из своих многочисленных приездов в Гринвиль, штат Южная Каролина, где производится оборудование для барбекю, которым он торговал в Швеции. – Американцы казались мне более собранными, энергичными, они с большим желанием стремились попробовать все новое». А президент «Макдоналдс – Австралия» Ричи стал работать в «Макдоналдсе» потому, что хотел проявить себя именно в американском бизнесе. «Меня всегда восхищало то, как американцы подходят к делу, – говорит он. – Американские компании казались мне более компетентными и энергичными, чем австралийские».
«Макдоналдс», кроме того, удалось привлечь в других странах предпринимателей того же независимого типа, на которых опирался Крок, когда создавал американский «Макдоналдс», – людей, готовых идти на огромный риск: ведь продукция и система, которые они предлагали на рынке, были неизвестны в их странах. Предприниматель из Гон-Конга Нг вспоминает, что, когда сообщил друзьям о том, что прекращает заниматься операциями с венчурным капиталом и уходит в индустрию быстрого обслуживания, «все были настроены пессимистически. Все говорили о том, что китайцы едят рис, а не гамбургеры. Но я сам китаец, и я знал, что китайцы, по крайней мере, не испытывают отвращения к гамбургерам, и я заключил, что, если мне удастся продавать продукцию высшего качества по приемлемой цене в чистом и опрятном кафе, у меня будет шанс». Когда Ледерхаусен оставил свое выгодное дело – оптовую торговлю оборудованием для ресторанов и вложил все, что у него было, в строительство предприятий «Макдоналдс» в Швеции, он столкнулся с подобным же скептицизмом и решил просто не обращать на него внимания. Бывшие заказчики предупреждали Ледерхаусена, что шведы не станут покупать гамбургеры, а журналисты спрашивали его, зачем он собирается продавать «пластиковую еду» в Швеции. «Гамбургеры – полноценная еда, – ответил Ледерхаусен, – совсем как шведские тефтели, только плоские».
Выбирая в качестве своих зарубежных партнеров местных предпринимателей, «Макдоналдс» получала великолепную возможность выступать как местная компания розничной торговли, тем самым не давая оснований для того, чтобы о ней складывалось впечатление как о гигантской американской многонациональной корпорации, замышляющей установить глобальное господство на рынке. Это было очень важно, потому что розничная торговля по своей природе – дело местное. А «Макдоналдс» была особенно уязвима за рубежом потому, что она пыталась в какой-то мере изменить местную культуру, частью которой является и то, что люди едят. Ден Фуджита продемонстрировал, что для того, чтобы привить иностранцам привычки и предпочтения американцев в еде, необходимо, чтобы вначале американские менеджеры за границей прониклись бы той самой культурой, которую они хотят изменить. «Мы не именуем наши филиалы за границей американскими компаниями, потому что в других странах люди очень чувствительны к тому, что американцы являются владельцами местного бизнеса, – замечает бывший исполнительный вице-президент Брент Кэмерон, ставший вторым президентом „Макдоналдс-интернешнл“. – Американцы не понимали такой щепитильности до тех пор, пока арабы не начали покупать наши компании».[37]
Ознакомительная версия. Доступно 36 страниц из 179
