Ознакомительная версия. Доступно 36 страниц из 179
Свою автономность Кохон употребил на то, чтобы его сеть предприятий «Макдоналдс» стала выглядеть так, как если бы ее владельцем был канадец. Хотя основные поставщики «Макдоналдс» были здесь же, рядом, Кохон настоял на том, чтобы ему разрешили обратиться к канадским поставщикам, а все финансовые операции велись через канадские учреждения. Кроме того, более половины предприятий «Макдоналдс» в Канаде работают на основе лицензий и все франчайзи были канадцами. «Мы продаем канадцам, источник нашей прибыли – канадцы, и мы поддерживаем канадскую экономику, покупая у канадцев», – приводит свои доводы Кохон.
Но канадский президент «Макдоналдса» на этом не остановился. Он обратил на себя пристальное внимание местной прессы, приняв личное участие в благотворительной и общественной деятельности. Когда универмаг «Итонс» объявил, что больше не в состоянии финансировать ежегодный рождественский парад в Торонто (канадский эквивалент парада Мэйси), что традиционно делал в течение семидесяти семи лет, Кохон организовал кампанию по сбору средств на проведение парада, о чем на первых полосах писали все газеты. Он также активно включился в политическую деятельность, даже стал принимать участие в организации обедов, участники которых делали взносы на проведение различных политических кампаний. У Кохона появились связи в политических кругах вплоть до высших правительственных. Один из его друзей, Пьер Трюдо, бывший в то время премьер-министром страны, назначил Кохона членом совета директоров почтовой службы Канады. Кохон стал говорить как канадец, высказывая типичные националистические замечания типа: «Вашингтону не нужно думать о Канаде, как о своем 51-м штате», сетовать, что «наши озера делаются все грязнее из-за сбросов из США». Но, несомненно, самую драматическую попытку укрепить свой облик канадца Кохон предпринял в 1975 году: он стал гражданином Канады. «Макдоналдс» – неотъемлемая часть канадской экономики, – говорит Кохон, – и важно, чтобы рост «Макдоналдса» в других странах происходил при участии граждан этих стран».
Кохон утверждает, что принял канадское гражданство просто потому, что намерен постоянно жить в Канаде и хочет иметь право принимать участие в выборах. Однако очевидно и то, что этот шаг позволил ему более убедительно представлять «Макдоналдс – Канада» как канадский бизнес, что имеет свои выгоды с точки зрения маркетинга. Кохон часто выступает в университетах и никогда не упускает случая подчеркнуть, что его бизнес целиком зависит от канадских поставщиков, но иногда ему приходится успокаивать студентов, высказывающих недовольство по поводу того, что все равно компания на 100 % принадлежит американцам. «Но ведь я канадский гражданин, – обычно отвечает он. – Вы родились ими, а я им стал по собственной воле». «Обычно эта фраза потрясает их», – говорит Кохон.
Выход Кохона на общеканадский рынок и его способность ладить с прессой творили чудеса. Сопротивление, в особенности в восточных провинциях, всему, что еще больше американизировало канадскую культуру, было нейтрализовано. Однако одного имиджа для того, чтобы завоевать местный рынок, было недостаточно.
Кохон и Тернер, разочарованные тем, что год за годом предприятия приносят лишь убытки и никак не удается повысить объем продаж до уровня, который хотя бы отдаленно приближался к показателям США, заключили, что необходимы гораздо более решительные действия. Поэтому в 1971 году Кохон предпринял шаг, который «Макдоналдс» никогда не делала в США и, скорее всего, никогда бы не предприняла в Канаде, если бы предприятиями управляли из Оук-Брука: он снизил цены на продукцию, продаваемую через прилавок на предприятиях, на 20 %. «Нужно было предпринять что-нибудь совершенно необычное для того, чтобы заставить канадцев прийти к нам и попробовать нашу продукцию», – говорит Кохон.
Эта мера сработала. За год продажи на одно предприятие подскочили на 25 %, и даже когда через два года вновь были введены прежние цены, продажи в Канаде продолжали расти. А используя щедрые инвестиции корпорации, «Макдоналдс – Канада» в начале 70-х годов стала единственной сетью индустрии быстрого обслуживания и продолжала строить большое количество предприятий. К концу десятилетия сеть стала почти монополистом на рынке быстрого питания. Приобретения, сделанные Тернером 10 лет назад, окупились многократно. В 1993 году средний объем продаж на каждое из 674 канадских предприятий составил 2,3 миллиона долларов, что почти на 15 % выше, чем средний общемировой показатель по фирме. Это и самый высокий показатель среди национальных сетей «Макдоналдс». За один этот год прибыль «Макдоналдс – Канада» до вычета налогов составила 836 миллионов долларов – в 5 раз больше, чем Тернер заплатил за всю сеть.
Успех в Канаде показал разумность использования в операциях за рубежом тех же самых концепций франчайзинга и привлечения местных предпринимателей для управления предприятиями – именно эти «секреты» обеспечили успех корпорации в США. Однако этот успех еще не доказывал, что американская компания быстрого питания могла завоевать рынок в абсолютно ином культурном окружении, используя американское меню и американскую концепцию предпринимателя-франчайзи. В Японии «Макдоналдс» доказала и это.
Из трех этих элементов именно предприниматель, на котором остановила свой выбор в Японии «Макдоналдс», в конечном счете обеспечил корпорации успех. Им стал Дэн Фуджита, основатель и владелец японской компании, специализировавшейся на импорте дамских сумочек, обуви и одежды. Многие думают, что японцы – это только экспортеры. В их представлении японские бизнесмены – это люди, работающие одной «командой», принимающие решения непременно на основе консенсуса, традиционалисты, всю свою жизнь хранящие верность одной из японских корпораций-гигантов. С Фуджитой такой образ не имеет ничего общего.
Он был не менее гибким в предпринимательстве, чем Крок. Свою компанию он основал в двадцатипятилетнем возрасте и вначале импортировал клюшки для игры в гольф и обувь компании «Флоршейм». Но вскоре Фуджита решил, что, импортируя товары с запада, лучше ориентироваться на женщин, потому что с каждой переменой изменчивого ветра моды они заказывают новые вещи. И когда имена известных европейских модельеров появились на этикетках массовых товаров, Фуджита предугадал, что для любого предпринимателя, попытавшегося сыграть на преклонении японских женщин перед известными именами на этикетках, открывается неограниченный рынок. Его компания стала крупнейшим в Японии импортером одежды и аксессуаров таких модельеров, как Кристиан Диор, и даже сейчас Фуджита остается крупнейшим в мире покупателем дамских сумочек от Диора.
От своего торгового представителя в Чикаго Фуджита узнал, что «Макдоналдс» намеревается выйти на рынки других стран. Фуджита не раз бывал по делам в США, и поэтому ему была известна та популярность, какой в Америке пользовалась индустрия быстрого питания. Он также был убежден и в том, что пришло время, когда Японии следует познакомиться с очередной западной концепцией.
Однако Фуджита хотел, чтобы «Макдоналдс» в Японии работала как японское образование, автономно от штаб-квартиры «Макдоналдс» в Оук-Бруке, потому что был уверен, что японские потребители не станут удовлетворять свое желание покупать западные продукты, если их продавцом будет американская компания. «У всех японцев есть комплекс неполноценности по отношению ко всему иностранному, потому что все в нашу культуру пришло извне, – объясняет он. – Наша письменность – из Китая, буддизм – из Кореи, а после войны все новое – от кока-колы до «ИБМ» – из Америки». Однако Фуджита утверждает, что восхищение японцев всем западным уравновешивается другой стороной их психологии. «В основе своей японцы настроены против иностранцев, – говорит Фуджита. – Мы не любим китайцев, мы не любим корейцев, но особенно мы не любим американцев, потому что мы проиграли им войну».
Ознакомительная версия. Доступно 36 страниц из 179
