34. Общайтесь осознанно
Можно утопать в данных, но умирать от информационного голода.
Общайтесь осознанно. Убедитесь в том, что вас правильно понимают.
Гуру в области лидерства Уоррен Беннис говорит так: «Хорошие лидеры создают у людей ощущение того, что они находятся в центре событий, а не на периферии. Каждый осознает, что вносит свой вклад в успех организации. Это вызывает у сотрудников чувство собственной значимости и придает их работе смысл».
Мы живем в век информационных технологий. Ваши сотрудники эффективно используют свой творческий потенциал в течение дня. Они не просто бросают лопатами землю. Они обмениваются между собой информацией, потому что в современном мире без коммуникаций просто не обойтись. Это источник жизненной силы любой организации. Да, многие из них не имеют четко выстроенной системы коммуникаций либо руководствуются в ее создании «здравым смыслом» или устаревшими методами, не позволяющими охватить информацией всех работников.
Коммуникации – это основа, на которой строится доверие и уважение в каждом коллективе. Поэтому давайте стремиться к тому, чтобы они были максимально открытыми и честными.
Чем более осознанно мы относимся к коммуникациям, тем выше их эффективность. Когда мы несем полную ответственность за качество передаваемой информации, это благотворно сказывается на развитии организации.
35. Ведите счет игры
Производительность – это ваша реальность. Забудьте обо всем остальном.
Гарольд Дженин, президент компании ITT
Можете ли вы представить себе игру, в которой не ведется подсчет очков, или соревнование, где неизвестны критерии судейской оценки? И вам долго не сообщают ваши результаты? Это похоже на страшный сон.
Мы присутствовали на производственном совещании, где Меган всеми силами пыталась призвать свою команду к достижению поставленных перед ними задач.
– Как обстоят дела на данном этапе? – задал ей вопрос один из участников совещания.
– О, я не знаю, Кларенс, – ответила Меган. – Я еще не смотрела последние отчеты. Мне кажется, что в этом месяце дела идут неплохо, но до цифр я пока не добралась.
Можете себе представить выражение лица Кларенса. Это было нечто среднее между разочарованием и болью.
Позже мы поговорили с Меган наедине и объяснили, почему она должна срочно изменить свой подход к работе, если у нее оставалась хоть какая-то надежда мотивировать Кларенса и остальных членов команды на достижение командных целей. Она должна была знать счет «игры».
– Я просто не люблю цифры, – пыталась оправдаться Меган. – И никогда не любила. У меня не аналитический склад ума.
– Любите вы цифры или нет, но если занимаете руководящую должность, то обязаны иметь аналитический склад ума. Пока вы не сделаете домашнюю работу, не положите перед собой данные отчетов и не обсудите их со своими подчиненными, то не сможете создать команду высокомотивированных сотрудников, Меган. Другого способа просто не существует. Если вы тренер команды – а вы и есть тренер команды, то должны говорить с ними об игре и о набранных очках.
– Я немного занималась баскетболом в школе, – сказала Меган. – Может, это поможет.
– Представьте себе тренера баскетбольной команды. Ваша команда собирается у боковой линии, игра подходит к концу, а тренер говорит: «Я еще не смотрел счет игры, поэтому не знаю, выигрываем мы или проигрываем. Ну да ладно, вот несколько комбинаций, которые, как мне кажется, нужно сделать после тайм-аута».
Меган улыбнулась и произнесла:
– Да, такого тренера я вообще ни во что не ставила бы.
– Почему?
Меган ничего не ответила.
