Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 46
Настоящий лидер не ставит перед собой задачу во что бы то ни стало понравиться своим последователям. Он выстраивает свою деятельность и коммуникации так, чтобы его уважали. Это абсолютно иная цель, которая ведет к совершенно другим результатам. (Меня не мотивирует то, что вы мне нравитесь; меня мотивирует то, что я вас уважаю.)
Главный вопрос, который лидер задает себе, звучит так: «Если бы я был своим подчиненным, что мне больше всего нужно было бы от своего руководителя (то есть от меня)?»
Варианты ответа на этот вопрос могут быть разными, но наиболее часто встречаются такие:
1. Правда, как только вы ее узнаете.
2. Полная и достоверная информация обо всем, что касается меня и нашей команды.
3. Постоянное – вплоть до фанатизма – выполнение всех своих обещаний, особенно мелких («Я вам до завтра об этом сообщу»). Не некоторых, не большей их части, а именно всех обещаний. Если обещание (особенно мелкое) не может быть выполнено – тогда немедленные извинения, апдейт и новое обещание.
Настоящий лидер не стремится стать для всех закадычным приятелем, хотя ценит живое и интересное общение. Такой лидер не слишком озабочен тем, чтобы постоянно всем нравиться, и даже готов провести «разбор полетов», если этого потребует ситуация. Он относится к данному аспекту лидерства весьма серьезно, зрело и ответственно. Настоящий лидер не пытается завести интрижки со своими подчиненными. Он наслаждается всеми аспектами своей работы, полностью осознает ее ответственность и превращает руководство и контроль за исполнением в честную деловую игру.
32. Сначала – самое неприятное
Лучший способ найти выход – всегда идти до конца.
Роберт Фрост
Тема номер один, которая интересует современных менеджеров, звучит так: «Как заниматься мотивацией сотрудников, если на это абсолютно нет времени?» С этой же проблемой обратился к нам и Карлос, возглавлявший команду брокеров.
– Чтобы справиться со всеми посетителями, звонками, обязательствами и делами, мне нужно еще 10 часов времени в день, – пожаловался он.
Мы рассмеялись:
– У всех такие проблемы, Карлос. Не думайте, что вы такой уникальный. Перепрограммируйте себя и сосредоточьтесь. Перезагрузите свой разум. Начните все заново.
У всех деловых людей больше дел, чем времени на их выполнение. На самом деле это не проблема, а всего лишь факт современной жизни.
– Целый день вертишься как белка в колесе, – сказал Карл. – Так и хочется поддаться мышлению жертвы и пожаловаться всем на свою «дикую загруженность».
– Это верно. Поэтому измените свое восприятие и посмотрите на все с высоты 10 тысяч футов. Поднимитесь. Воспряньте духом!
– Но дело в том, что я действительно ничего не успеваю, – почти вскричал Карлос. – Я ничего не могу с этим поделать. У меня просто крыша едет. Как можно управлять командой, когда вокруг такое творится? Не успеешь подумать, что наконец-то со всем разобрался, как опять раздается звонок, приходит письмо, еще одна просьба, еще одна программа, которую нужно выполнить, еще одна форма, которую нужно заполнить. Хочется схватиться руками за голову и закричать: «Как мне все это успеть?»
– Карлос, послушайте. Соберитесь с мыслями. Вам поможет самая простая система управления временем. Самая простая.
– Почему она должна быть простой? – спросил Карлос. – Я думал, что чем серьезнее проблема, тем сложнее решение.
– Потому, что, чем бы вы ни занимались, вы не сможете изменить один неотъемлемый аспект руководящей работы: вас будут непрерывно дергать, вам будут все время надоедать, постоянно мешать. Но вы можете выбрать одну из двух реакций на этот простой жизненный факт.
Карлос хранил молчание.
– Можно изобразить из себя жертву обстоятельств и сказать: «Я не в силах справиться с таким количеством дел». Для этого не требуется ни воображения, ни храбрости. Обвинить во всем обстоятельства – это самый простой способ уйти от ответственности. Вы можете даже пожаловаться на других людей, руководителей, менеджеров, членов семьи; все они дружно покачают головами и в конце концов скажут: «Тебе надо уходить с этой работы».
Карлос кивнул в знак согласия.
– Такое случается, – сказал он. – Но, когда мои родные и друзья говорят, что мне следует уйти с этой работы, становится только хуже.
– Правильно! Поэтому существует другой способ решения проблемы: создать максимально простую, но эффективную систему управления временем. Именно его мы и рекомендуем своим клиентам, и именно его выбирает большинство успешных лидеров. Он настолько простой, что его можно выразить тремя словами: «Сначала – самое неприятное».
Нам пришлось достаточно долго работать с Карлосом, прежде чем он понял, что лучший способ управлять своим временем – не думать о нем, а управлять приоритетами. Потому что в действительности «управлять временем» невозможно. Нельзя просто так взять и добавить себе пару лишних часов в день.
Но можно управлять приоритетами в списке ваших дел.
– Сначала – самое неприятное, – повторил Карлос. – Что это значит?
– Составьте список всех ваших дел на предстоящий день. Возможно, некоторые из них вы записали еще пару дней назад, но в любом случае это те дела, которые вы обязательно хотели бы сделать. Не старайтесь сделать список идеальным. Можете писать разным почерком, делать пометки, рисунки, иероглифы – хоть весь лист изрисовать. После этого выберите из этих дел одно – самое трудное и самое важное.
– А как его выбрать? И как мне это поможет повысить мотивацию своих сотрудников? Вы ведь этому обучаете?
– Да, но, чтобы мотивировать других, нужно сначала подготовить для этого почву – организовать свое внутреннее пространство.
– Хорошо, хорошо, я это знаю, но как мне выбрать из списка дел всего одно?
– Какое одно дело вам хочется отложить на потом? Какое дело вам обязательно нужно сделать, пусть не самое срочное, но самое важное?
– А-а, – сказал Карлос. – Кажется, я начинаю понимать. Мне нужно выбрать свою самую большую головную боль. С нее и начинать.
– Именно.
Большинство менеджеров похожи на Карлоса. У них нет простой системы. Они хватаются за все срочные дела. Целый день задаются вопросом: «Что мне сейчас нужно сделать?» И как результат, большую часть времени занимаются срочными, но мелкими и второстепенными делами, то есть обычной суетой и рутиной.
– Но разве мелкие дела не нужно делать? – спросил Карлос.
– Да, нужно, но в дежурном порядке, когда важные дела уже позади. Во многих случаях гораздо эффективнее отключить все телефоны, почту, выбрать одно важное дело и довести его до конца. А срочные дела подождут.
– Теперь я знаю, что меня постоянно что-то гложет, – сказал Карлос. – Я все время думаю об этом и потому не могу сосредоточиться на других делах.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 46
