Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 42
Здесь нужно мыслить проблемами, а не решениями. Правильные вопросы предполагают развернутый ответ, а не краткий, состоящий из лаконичных «да» или «нет». Правильно заданные вопросы выглядят следующим образом: «Какие вы видите проблемы?», «Что вам не нравится в вашей работе?», «Что не так в технических составляющих?», «Что бы вы хотели улучшить?». Чтобы вовремя задавать правильные вопросы в правильной формулировке, рекомендуется составлять их до встречи. Нужно стремиться к тому, чтобы сотрудник разговорился. Когда я спрашивал у работников, понятна ли им система начислений, многие из них отвечали положительно. Но когда я попросил их рассказать о ней, это смогли сделать далеко не все.
Итак, круглый стол – это незаменимый инструмент в работе руководителя, позволяющий из первых уст узнать о проблемах, с которыми ежедневно сталкиваются работники. Как бы хорошо руководитель ни знал свое дело, он часто может даже не подозревать, в чем состоит настоящая причина той или иной проблемы. Дмитрий Троян, руководитель не одного десятка пиццерий, – это пример франчайзи, который душой болеет за свое дело. Но даже при таком отношении к бизнесу невозможно точно знать, что именно тревожит сотрудника. Дмитрий как предприниматель мыслит масштабно, поэтому и проблемы склонен объяснять масштабными причинами, а на деле, как показал круглый стол, чтобы сделать работу эффективнее, сотруднику не всегда нужно увеличивать оплату труда, зачастую достаточно просто починить овощерезку и наладить печь.
Как развивать сотрудников: сегодня кассир, завтра – директор ресторана
В «Макдоналдсе» серьезно относятся к обучению, понимая, что работники – это главный ресурс. В сети есть даже университет гамбургерологии, где менеджеров обучают ведению бизнеса, развивают лидерские навыки, учат общаться с клиентами и многому другому.
Я на себе испытал, как лекторы в учебном центре меняют отношение слушателей к работе. Из чего-то принудительного работа превращается в игру, в интересное занятие, в возможность реализовать собственные амбиции. Сотрудник «Макдоналдса» чувствует себя не просто наемным работником, а частью большой команды, у которой есть своя миссия и цель. «Мы ценим тебя, твой вклад, твое развитие» – гласит слоган «Макдоналдса».
Как «Макдоналдс» развивает своих сотрудников
В «Макдоналдсе» система обучения охватывает каждое звено: от работника на обычных позициях до управленческих должностей. Причем в эту систему сотрудник погружается с первых дней работы, еще будучи стажером.
Собственная программа есть на каждой станции ресторана: на картофеле фри, на кассе, на напитках. Система построена так, что для обучения не нанимаются люди со стороны. Как только сотрудник получает достаточно знаний и опыта, он переходит на позицию инструктора и начинает обучать тех, кто только пришел в компанию.
На каждой позиции есть свой лист развития. В нем перечислены все навыки, которым должен обучиться сотрудник. В процессе работы он заполняет каждый пункт – сдает нормативы тому, кто выше по должности. Если у инструктора в листе развития написано «научиться мыть кофемашину», то в листе менеджера значатся другие задачи, например «научиться проводить инвентаризацию» или «научиться обучать сотрудников». Интересно, что обучение не заканчивается никогда. Так же, как и перспектива роста, – повышаться в должности могут даже директора ресторанов.
Мотивация и идеология – большая сила в руках фирмы
Помимо обучения в стенах ресторана проводится инструктаж и за их пределами. При переходе на каждую новую позицию сотрудник должен пройти курс лекций. Когда я стал инструктором, меня на два дня отправили в обучающий центр изучать принципы, ценности компании и способы обучения сотрудников. «Макдоналдс» готовил меня к роли наставника. В следующий раз я отправился на трехдневное обучение в центральный офис, чтобы стать менеджером. И после этого еще на пятидневное обучение, чтобы стать менеджером другого блока. У каждого сотрудника всегда есть чему учиться и куда расти, и это не заканчивается никогда.
Может показаться, что эти лекции – стандартная, скучная процедура, отнимающая у сотрудника время. Но на самом деле все совершенно иначе. В течение нескольких дней перед нами выступали тщательно отобранные люди, которые пришли с позиций директора ресторана и выше. Все лекторы работали в компании, знали все ее процессы изнутри и хорошо разбирались в своей теме. Кроме того, все они были отличными ораторами, их выступления хотелось слушать без конца.
Я всегда четко ощущал разницу в своем настроении до и после лекции. Когда я выходил из зала, у меня буквально чесались руки взяться за работу. Я был заряжен энергией, вдохновлен. Лекции разжигали желание действовать, показывать отличные результаты на своей позиции.
На каждой обучающей встрече косвенно прививается мысль, что работать в «Макдоналдсе» – перспективно и интересно. Представление о низком престиже компании сменяется осознанием ее потенциала. Сотрудник начинает видеть перспективы собственного развития, осознает преимущества корпорации, его лояльность повышается в несколько раз.
Небольшие компании, штат которых состоит из пары сотрудников, включая самого основателя, могут даже не задумываться о роли системы обучения. Зачем нужны эти установочные лекции и обучающие собрания? Кажется, что ресурсов и так немного, лучше их пустить на другое. Интересно, что система обучения есть даже не в каждой крупной российской компании. Но, как я заметил, система обучения выстроена в каждой крупной западной компании. Мотивация и идеология – большая сила в руках фирмы. Это видно на примере «Макдоналдса» и тех результатов, которых он достигает с помощью обучения.
Многие компании утверждают, что думают о своих сотрудниках. Но что это фраза подразумевает на деле? Чаще всего это просто громкие слова. Вкладываться в сотрудников – значит обучать их.
Как мы обучали сотрудников в «Додо Пицце»
В «Додо Пицце» обучают так, что работники всех пиццерий одинаково хорошо знают свое дело. Чтобы продемонстрировать изнутри, как работает эта система обучения, я покажу вам путь от сотрудника, только-только прошедшего собеседование, до управляющего, директора всего заведения.
Обычно в пиццерию устраиваются люди двух типов. Первый тип – это полные амбиций и энергии сотрудники, желающие развиваться в компании, чаще всего студенты; второй – те, что стремятся не к покорению новых вершин, а к заработку, пусть небольшому, но стабильному. Это и является ключевым фактором дальнейшего карьерного роста работника.
Итак, решив устроиться в «Додо», человек приходит на собеседование. Он еще толком ничего не знает о компании, о ее ценностях, возможно, он даже никогда не делал пиццу. Но он пришел с желанием стать частью команды. После одобрения его кандидатуры он автоматически становится стажером, хотя доступ на кухню ему пока еще закрыт.
Потому что следующим этапом после собеседования является установочная лекция. Эта лекция погружает новых сотрудников в жизнь компании: они узнают о принципах работы «Додо», о ее корпоративной культуре, о ценностях компании. Кроме того, стажеры получают заряд мотивации на дальнейшую работу – им рассказывают о реальных историях успеха, когда всего за полгода сотрудник поднимался до ступени управляющего. Это дает стажерам понять, что в компании можно реализовать свои амбиции и при усердной работе карьерный рост будет обеспечен.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 42
