В 20 лет я уже работал менеджером – постепенно вырос с линейных должностей до руководящих позиций. И считаю это отличным опытом, «Макдоналдс» – пример суперэффективной, четко организованной системы.
Именно там я научился процессу управления большим рестораном, стал мыслить системно, понял, как «выращивать» менеджеров внутри компании и обучать сотрудников.
Но самое главное – «Макдоналдс» научил меня управлять заведением и увеличивать его прибыль. Строить менеджмент с точки зрения производительности труда, работать на выручку, ставить цели и достигать их.
Это лучшая школа американского менеджмента и идеальная производственная модель со стандартами, продуманными до мелочей. В «Макдоналдсе» четко прописаны все процессы: как и за какое время принять заказ, как его собрать, какой продукт должен в итоге получаться. Благодаря четким стандартам удается добиваться высокого качества продукта во всей сети.
Кроме того, там я впервые познакомился с франчайзингом и увидел, как можно масштабировать эффективную модель бизнеса.
В «Додо Пицце» я уже сам вводил стандарты
В какой-то момент мой рост в «Макдоналдсе» прекратился, и мне захотелось чего-то большего. Я консультировал предпринимателей по менеджменту в сфере общественного питания.
Однажды случай свел меня с Федором Овчинниковым, который как раз развивал региональную сеть пиццерий и искал экспертов по внедрению стандартов, по операционному управлению ресторанным бизнесом.
Так я пришел в «Додо Пиццу».
Многие знают меня именно как топ-менеджера «Додо» и директора «Университета Додо». Я отвечал за создание трех продуктов: системы контроля качества, «Университета Додо» и «Додо IS».
Система контроля качества вобрала в себя все критерии, которые мы выделили для характеристики нашей главной ценности – идеальной пиццы. Но недостаточно просто разработать критерии, чек-листы, стандарты и инструкции; важно еще и внедрить их. Это результат ежедневного неустанного труда.
«Университет Додо» начался с базы знаний – онлайн-помощника для всех участников нашего огромного сообщества. Мы собрали все вопросы и затруднения, с которыми сталкивались сами (вплоть до вопросов, связанных с термометром для теста), весь опыт наших партнеров и объединили их в удобный интерфейс. К онлайн-помощнику мы добавили сильную офлайн-поддержку – обучение, съезды франчайзи, консультации.
В «Университете Додо» мы учили слушателей:
● работать с людьми от найма и развития до создания корпоративной культуры;
● создавать классный продукт на каждом предприятии, улучшать сервис в ресторане и на доставке;
● повышать прибыльность каждой точки: увеличивать производительность труда в ресторанном бизнесе и сокращать потери на каждом этапе;
● собирать лучшие формы локальной маркетинговой активности и применять их во всей сети, просчитывать экономику акций и поэтапно использовать в бизнесе.
Мы не только рассказывали об этом. Рассказать и даже показать мало. Любой принцип или подход бренда нужно внедрять. Взять хотя бы отношение к штрафам. Мы в «Додо» не применяли штрафы к сотрудникам; но если просто об этом рассказать, партнеры покивают, а поступать будут по-своему. «Университет Додо» внедрял принципы работы компании в реальную практику. И он очень много дал для обучения франчайзи и сотрудников, благодаря ему компания смогла активно развиваться и масштабироваться.
С помощью «Додо IS» мы автоматизировали все, что касается профильных процессов: производство продукта, учет и инвентаризацию, составление графиков работы пиццерий, собеседования и наем персонала. Кассу, кол-центр и портал интегрировали в одну общую облачную информационную систему «Додо IS». Это очень важно и для собственной сети, и для франчайзинговой.
Бизнес делают обычные люди, и у них это получается только потому, что они выстроили работающую систему
«Додо» стала для меня родным местом, в которое я вложил всего себя.
Достаточно сказать, что я на три года уехал из Москвы в Сыктывкар, чтобы развивать франчайзинг и расширять маленькую компанию, только зарождавшуюся тогда в этом городе. Мало кто был настолько ненормальным, чтобы переехать туда. Ведь все еще только начиналось: скромный маленький офис, сравнительно невысокие зарплаты и вера в будущее компании. То, что есть сейчас, создавали мы. За время моей работы в «Додо» число пиццерий увеличилось с 15 до 180.
В сети автосервисов «Вилгуд» я создал систему контроля качества
Однако в какой-то момент наши пути с Федором Овчинниковым разошлись, меня пригласили в сеть умных автосервисов «Вилгуд», в основе которой лежит ИТ-платформа по управлению бизнесом.
Я принялся за развитие сети и создание системы контроля качества. Проект меня заинтересовал своими перспективами: высокая рентабельность, выручка более 950 млн руб. в год, более 130 автосервисов более чем в 50 городах России и СНГ. Я получил новый опыт и познакомился с совершенно другой системой франчайзинга и организации бизнеса.
«Вилгуд» работает по модели, при которой каждый сотрудник становится мини-предпринимателем. Он знает ценность каждого привлеченного клиента, потому что если он его потеряет, пострадает его личный доход. Основой для этой модели послужила экономическая теория Рональда Коуза, за которую автор получил Нобелевскую премию. Вкратце основную идею можно объяснить так: компания работает эффективнее, когда сотрудники чувствуют, что это их собственная компания, переживают за нее и понимают важность каждой издержки. Такая модель работает и при наборе линейного персонала, и при подборе топ-менеджеров. Для ее внедрения мы разработали процедуру найма сотрудников. Каждый претендент должен был пройти жесткий отбор по этапам, включая собеседование с основателями бизнеса. Это сложно, зато дает результат: на руководящих постах оказываются именно те люди, которые заинтересованы в общем успехе и соответствуют ценностям бренда.
Похожую схему мы реализовали в работе с франчайзи. Мы стали превращать их из клиентов, которые ждут, что им все преподнесут на блюдечке, в активных, деятельных партнеров, которые гребут с нами в одной лодке. Для этого мы, помимо прочего, продумали и реализовали дистрибуцию – информирование партнеров и внедрение новых идей, концепций и ноу-хау.
