Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 33
Кризис мотивации – ситуация, при которой сотрудники пассивны, не стремятся работать хорошо и заработать больше, не проявляют инициативу, но и не увольняются.
Мотивация риелторов становится большой проблемой. Задача руководителя в этой ситуации создать эффективную мотивационную среду. Это ряд действий, которые отражают отношение высшего менеджмента к мотивации и вовлечению сотрудников в организацию. Мотивационная среда – динамичная система, которая может эволюционировать вместе с предприятием.
В коллективе нужно поддерживать дружелюбную атмосферу и дух взаимовыручки, однако желательно не допускать панибратства.
Если в моей компании сотруднику нужно чем-то помочь, я стараюсь использовать все свои связи и ресурсы – привлекаю знакомых врачей, сотрудников ГИБДД, депутатов. Если у меня есть ресурсы, чтобы положительно повлиять на ситуацию, я всегда подключаюсь. Мои сотрудники это знают и иногда пользуются моим покровительством. При этом они не злоупотребляют добротой и не воспринимают мою помощь как должное. Благодарность и признание роли другого человека тоже играют роль в создании благоприятной атмосферы в коллективе.
Одна наша сотрудница жила с двумя детьми за городом. Ей было сложно и дорого добираться до офиса. Так как я счел эту девушку ценным кадром, мы сделали ей большой и, как нам казалось, правильный подарок – машину. Не очень дорогую, но в хорошем состоянии, не требующую вложений.
Такой шаг должен был показать сотруднику отношение компании. Премия или иные поощрения могли не сработать, так как помощь нужна была точечная. А, как правило, сами сотрудники распределяют деньги совсем не так, как это выгодно было бы работодателю.
Но ради справедливости, расскажу вам финал этой истории.
Через 2 месяца новоиспеченная обладательница машины не пришла на работу. Нет, она не заболела и не отправилась в отпуск. Девушка исчезла. Не увольняясь и никого не предупреждая о своих планах. Найти ее мы так и не смогли.
А еще через некоторое время к нам пришли из службы судебных приставов: оказалось, что мы столкнулись с аферисткой (которая устраивается в компанию, жалостью выманивает премии, а потом просто пропадает), и за ней уже давно гоняются органы правопорядка…
На моей практике это один из немногих негативных случаев. Обычно сотрудники ценят внимание и помощь руководства.
Когда руководитель готов помочь и пойти навстречу членам своей команды, они тоже отвечают высокой лояльностью на его просьбы. Если нужно поработать сверхурочно, выйти в выходной день, кого-то заменить, они всегда соглашаются.
Здесь справедливо срабатывает эффект взаимности. Если один человек делает другому что-то хорошее, хотя не обязан, второй чувствует себя должным. И, чтобы не оставаться в долгу, стремится тоже что-то сделать. Как бы обнулиться. Этот принцип работает как в бизнесе, так и в личной жизни. Если коллега привез вам с отдыха приятный сувенир, вы в отпуске, вероятно, тоже его вспомните. Такая взаимная мелкая помощь друг другу в делах среди сотрудников запускает формирование настоящей команды, где есть чувство локтя.
В идеале персонал должен быть заинтересован не только в своих личных показателях, но также в результатах компании. Повысить вовлеченность сотрудников во все процессы могут следующие меры:
• Совместное обучение сотрудников и руководителей.
В нашей компании это носит практический характер. Все то, чему мы учимся, направлено в конечном счете на увеличение продаж и всестороннюю прокачку сотрудника и завязано на его личном доходе. Он приходит в компанию с уровнем в 50 000 рублей, а мы за несколько месяцев доводим его до 100 000 рублей с помощью тренингов роста, проработки слабых скиллов и получения новых знаний. Все это происходит в плотной связке с топ-менеджментом. Сотрудник понимает, что у него получается, видит, что руководитель идет с ним рука об руку, и глубже проникается работой.
Иногда совместное обучение может быть косвенно связано с деятельностью сотрудников. Команда может проходить курсы, совместно осваивать тренды, пробовать новшества, изучать свежие веяния.
• Бизнес-завтраки
Этот формат популярен в бизнес-кругах и обычно подразумевает, что за одним столом объединяются предприниматели/сотрудники разных компаний и обсуждают интересные им вещи в неформальной обстановке. Иногда у таких мероприятий заранее определяется тема и так называемая «звезда» – человек, который является наиболее привлекательным и интересным собеседником для всех остальных.
В нашей компании формат этого мероприятия несколько изменен. Мы всегда интерпретируем сторонний опыт и получаем более функциональные для нас формы работы. В нашем случае лучший сотрудник может позавтракать со мной или руководителем офиса и обсудить значимые для себя темы. Эта беседа без галстуков может касаться как рабочих, так и личных моментов.
Хорошая команда ведет себя, как одна семья.
Если рассматривать систему мотивации как инфраструктуру, то это плацдарм, состоящий из четырех компонентов, которые создают систему, подталкивающую сотрудников к самомотивации:
I. Корпоративная культура, которая включает правила этики и принципы, действующие внутри организации. Это некий образ жизни, который мы стараемся во время обучения и работы привить нашим сотрудникам.
Менеджерам по продажам, как и риелторам, легко скатиться до жульничества. Корпоративная культура призвана поддержать в людях лучшие качества, такие как честность, ответственность, трудолюбие, и не допустить развития негативных сценариев.
II. Инновационная инфраструктура – это оболочка, которая закрывает различные потребности людей и позволяет сотрудникам лучше адаптироваться в коллективе, эффективнее работать. Можно считать ее частью корпоративной этики.
Как правило, к инновационной инфраструктуре относят программы и средства труда, повышающие производительность и комфорт работников. Например, столы с электроприводом или кафе внутри компании, зоны отдыха, где можно сменить локацию или обдумать творческую идею. Да даже банально позвонить, не отвлекая коллег.
Это должен быть целый комплекс действий, которые нацелены на удобство, простоту и скорость действий для сотрудников.
В офисе Яндекса, например, много зон как для ресурсной коллективной, так и уединенной работы, что отвечает потребностям сотрудников разных отделов. Там есть стильные и нестандартные пространства для неформальных встреч, кафе и амфитеатр для общих собраний. В офисе реализовано управление освещением, каждый светильник можно регулировать. Теперь сотрудники могут воспользоваться приложением в смартфоне, чтобы настроить освещение под себя. Компания терпит издержки, чтобы обеспечить комфорт работникам, но все эти действия напрямую влияют на продуктивность персонала. Люди ценят удобства, которыми их окружают, дорожат своей должностью и готовы работать усерднее.
Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 33
