Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 33
Например, у нас есть рейтинги по числу авансов, количеству сделок, проданных однокомнатных квартир или домов, участков… Каждый сотрудник может попасть в топ одного из них. Мы делаем все, чтобы люди не воспринимали это только на свой счёт, чтобы стремились, но не чувствовали опустошения из-за цифр и показателей, ведь так просто сложилась конъюнктура, это не только их вина.
И здесь есть очень важный момент. Если сотрудник пару раз оказался на последнем месте рейтинга, логично с ним расставаться. Когда у человека не получается, у него появляется свободное время, в которое он начинает бессовестно прокрастинировать и заниматься ерундой. И полбеды, если бы его «сомнительная активность» вредила только ему. Часто демотивирует других сотрудников, отвлекает их, заводит душевные разговоры на нерабочие темы и сбивает настрой. Это плохо сказывается на работе всего коллектива. Если человек не добился успеха ни в одном из направлений, замыкает рейтинг по большинству позиций, по идее с ним нужно прощаться.
Но мы даём таким работникам последний шанс – так называемые «объятия ангела».
Вы полностью проводите с этим человеком один день. Идете на переговоры – он с вами, даете какое-то задание – смотрите, как он выполняет, начинает звонить – слушаете, как он это делает и так далее. По опыту, сотрудники показывают в этот день совершенно другой уровень работы, который и для вас, и для них самих может оказаться открытием. Два из трех в итоге все равно увольняются. Они или понимают, что работа на этой должности и в этой компании влечет слишком большие энергозатраты, которые они не готовы нести ежедневно, или делают вывод, что в принципе не способны выполнять необходимые задачи, что для них это слишком тяжело. Но есть и другая категория людей. Они должны были уволиться, но, как оказалось, просто чего-то недопоняли. Этот последний шанс зачастую переворачивает их сознание, меняет восприятие рабочего процесса и себя в нем. Оказывается, что человек хотел прикладывать энергию и мог это сделать, но что-то упустил. Если вы сможете ему это показать и объяснить, то получите преданного и активного сотрудника. Для вашей компании он родится заново.
Одна моя сотрудница, проработав в компании 4 месяца, не показала ровным счетом никакого результата, и с повинной головой пришла увольняться. Я предложил ей провести один день вместе и только после этого принять решение. Ей понравилось предложение и обещание посмотреть и прокомментировать, что у нее получается хорошо, а в каких областях есть пробелы.
В итоге мы пробыли с ней только полдня, но даже за это время успели хорошо потрудиться. После она не только не уволилась, но и стала лучшим продавцом года, несмотря на то, что в первые месяцы у нее вообще не было сделок.
Только вы решаете: потерять ключевого сотрудника или помочь ему раскрыться. Это потребует от вас времени, эмоциональных сил и включенности в процесс. Но я убедился в том, что это не жертвы, а оправданные вложения, инвестиции.
7. Определяйте поведенческие типы соискателей
Этот прием больше относится к мотивации персонала, о которой мы еще поговорим. Мотивация, а точнее ее отсутствие или неправильная организация, провоцирует и усиливает текучку. И наоборот, чем мотивация проработана лучше, тем меньше сотрудников хотят покинуть вашу компанию.
Только вы решаете: потерять ключевого сотрудника или помочь ему раскрыться. Это потребует от вас времени, эмоциональных сил и включенности в процесс. Но я убедился в том, что это не жертвы, а оправданные вложения, инвестиции.
Ещё одна проверка, которую я рекомендую проводить на собеседовании:
– спросите, сколько соискатель зарабатывал на последнем месте работы;
– умножаете его ответ на 10–12;
– спрашиваете, куда бы он потратил эти деньги.
Мы все работаем за зарплату, нам нужны деньги. Но по факту, это они работают для нас. Здесь важно понимать, что мы не используем сами деньги, деньги – это просто бумажки. Они являются инструментом для получения чего-то другого. Мы не можем скушать деньги на обед, обернуться купюрами и ходить по улице, сесть на пачку долларов и укатить на другой конец города. Соответственно, каждый человек хочет их потратить, чтобы получить желаемые блага. И это совсем не его личное дело. Для работодателя очень важно понять, на что соискатель готов тратиться.
Основная часть населения, 95 %, делится на 4 категории:
эгоисты – это люди, к которым отношусь и я сам. Им важны деньги (круглые суммы на счету), слава, саморазвитие, самолюбование и прочее;
семьянины – для этой категории людей семья стоит на первом месте;
безопасники – как ни странно, очень много людей боятся будущего и готовы получать зарплату в два раза меньше, но лишь бы это было стабильно (например, госслужба);
конформисты – «лайтовщики» по жизни, которым важен удобный график, возможность ездить отдыхать и так далее.
И если человек, например, говорит, что купит себе новую машину, то я сразу спрашиваю, а какую. Если он выбирает минивэн, сразу понятно – это семьянин. Ему важна большая удобная машина, у него будет акцент на семью. А если человек говорит, что купит автомашину повышенного комфорта – у него сейчас Volkswagen, а он купит Audi – понятно, что передо мной эгоист. Если же человек скажет, что отложит эти деньги на будущее – ясно, что это безопасник.
И уже исходя из потребностей человека, в дальнейшем мы предлагаем ему те бонусы, которые ему нужны. Если сотрудник конформист, то стараемся сделать удобный график, дать какие-то дополнительные бонусы – спортзал, путевку на отдых. Если семьянин, то его бонусы будут связаны с семьей: билеты в цирк или зоопарк за счет компании, сладкие подарки к празднику, поездки в Диснейленд. Если это эгоист, то мы при любом удобном случае ставим его в пример, пишем о нем статьи в СМИ и вешаем его портрет на доску почета. Безопасника мы поощряем атрибутами стабильности, помощью в оптимизации пенсионных накоплений. Такие люди ценят белую зарплату, как никто другой, и с интересом относятся к различным стабилизационным программам, которые остальные с огромной долей вероятности проигнорируют. Безопасник, как ребенок, обрадуется страховке, которую мы можем дать ему в качестве премии, а лучшим подарком на День рождения для него станет передовая сигнализация.
Мотивация персонала очень сильно связана с текучкой кадров. Если человек настроен работать, у него есть цели, которые поддерживает компания, ему комфортно и хорошо, то зачем ему куда-то уходить? Именно поэтому мы должны рассматривать эти вопросы во взаимосвязи.
Кризис мотивации
То, что кандидат более-менее успешно прошел все испытания при приеме на работу, увы, не гарантирует, что он будет работать на совесть и приносить вам (и себе) деньги. Распространена ситуация, при которой менеджер (продажник, риелтор), ничего не зарабатывает на протяжении нескольких месяцев, продолжает быть пассивными и не предпринимает никаких действий, чтобы что-то изменить. Его не стимулирует ни возможность получить комиссию, ни признание от коллег и клиентов, ни перспективы повышения. Так проявляется кризис мотивации.
Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 33
