услышите, чтобы я рассказывал вам, как управлять самолетами! ... Мы доверяем вам очень дорогие машины. Мы каждый день доверяем вам свои жизни".
Даже его поклонники начали сомневаться в Крэндалле. Неужели он потерял хватку? Он и его команда всегда находили "серебряную пулю" для любой проблемы, с которой сталкивалась компания, будь то чартерные операторы, Braniff или People Express, будь то необходимость создания компьютерной сети бронирования, введения b-шкал или выхода на международный рынок. Потерял ли Крэндалл свою творческую искру? Его организация атрофировалась? Или после 15 лет дерегулирования все оригинальные идеи наконец-то исчерпали себя?
Как бы успокаивая сомневающихся, осенью 1993 года Крэндалл наконец вступил в битву, которой так долго избегал: он атаковал проблемы рентабельности с точки зрения затрат, выбрав в качестве мишени трудовые ресурсы, а в качестве нового гопника - Southwest. Пока он ждал истечения срока действия контракта пилотов , он решил показать пример бортпроводникам. Если для этого придется устроить забастовку - свою первую забастовку в жизни, - значит, так тому и быть. Несмотря на неумолимый уровень долгов, он рискнул, что сможет пережить забастовку. В конце концов, стюардесс было легко заменить. Никто не уважал их пикеты. Стюардессы не могли остановить работу авиакомпании.
Однако Крэндалл не учел двух вещей. После многих лет, проведенных на дне индустрии, профессия бортпроводника была готова к мести. Кроме того, Крэндалл оказался не готов к встрече с Дениз Хеджес. За 23 года работы стюардессой в American Airlines 46-летняя Хеджес родила троих детей, каждый из которых был рожден по разным правилам компании. Меняющиеся правила пробудили в ней интерес к профсоюзным делам. По мере роста American в 1980-х годах стюардессы становились номерами в сложных формулах составления расписания, построенных на высшей математике, что делало их рабочие графики головокружительно непредсказуемыми.
Крэндалл хотел получить еще больший контроль над составлением расписания и отменить с таким трудом выработанные профсоюзом правила комплектования штата, которые способствовали найму бортпроводников, но ставили под угрозу идеальное распределение персонала. Крэндалл также хотел заблокировать попытку профсоюза еще больше размыть то, что осталось от положений контракта, касающихся шкалы "b". В соответствии с необходимостью эффективно управлять таким большим количеством сотрудников American настаивала на соблюдении единых стандартов веса, которые не учитывали меняющуюся демографическую ситуацию, когда в рядах бортпроводников постоянно становилось все больше матерей и пожилых женщин.
Хеджес поклялась сопротивляться. Она привлекла консультантов по трудовым вопросам, которые довели до совершенства телефонные деревья и другие методы массовой коммуникации. Рядовым бортпроводникам внушали, что пересекать линии пикетов после начала забастовки вредно и опасно, как и пилотам United во время великой забастовки 85-го года. "Вы на всю жизнь останетесь заклейменным, - говорилось в пособии по забастовкам для бортпроводников. Забастовщики будут знать, кто вы такой: "Вам не будет прощения".
Истечение 30-дневного срока позволило American навязать бортпроводникам свои условия в ноябре 1993 года. Но Хеджес не стала объявлять забастовку немедленно, а подождала до длинных выходных в День благодарения - самого напряженного периода в году. Кроме того, Хеджес решила, что забастовка продлится всего 11 дней - по ее оценке, это время потребуется American для обучения заменяющих работников. По мере приближения Дня благодарения бортпроводники стали заручаться поддержкой общественности, что было нелегко сделать, поскольку праздничная забастовка доставила бы массу неудобств пассажирам. Бортпроводники распространяли брошюры, в которых указывали, что их медианная зарплата составляет 23 007 долларов, " меньше, чем у разносчика почты, кровельщика или охранника". Они призывали обратить внимание на сексуальные домогательства в полете. И, используя смесь гиперболы и честности, они привлекли внимание общественности к себе как к жертвам и другими способами:
Мы поднимаем, толкаем, тянем, нагибаемся и наклоняемся в ограниченных рабочих зонах. Нам часто приходится работать по 14 часов на внутренних рейсах, а на зарубежных - и того больше. Мы подвержены постоянным изменениям температуры и влажности в салоне, вибрации, турбулентности и смене часовых поясов, которые нарушают наш режим работы и сна.... И мы платим за все это проблемами со спиной, болями в стопах, коленях и ногах, заболеваниями глаз, ушей, носа и горла, головными болями, высоким уровнем простуд и инфекций, проблемами со слухом, раздражениями кожи, менструальными и репродуктивными проблемами, варикозным расширением вен, усталостью и депрессией.
Этот поток недовольства отразился и на отношении самих бортпроводников. В какой-то момент кто-то распространил эссе, в котором поведение компании сравнивалось с поведением жестокого мужа.
Если кто-то из менеджеров и чувствовал, что в компании назревает ожесточение, они не сообщали об этом в штаб-квартиру, а если и сообщали, то никому из них не хватало смелости рассказать об этом Бобу Крэндаллу. "На сайте регулярно проводились опросы, - позже скажет Крэндалл о супервайзерах, - и они регулярно выражали мнение, что бортпроводники будут выходить на работу". В преддверии Дня благодарения компания American распространила на своих рынках сообщения о том, что любая забастовка приведет лишь к незначительным, временным сбоям в работе; никому нет смысла менять свои планы на поездку.
В ночь крайнего срока переговоров, 17 ноября 1993 года, Крэндалл прилетел в Даллас со встречи в Нью-Йорке и отправился в офис. Его партнеры по переговорам, встречавшиеся с представителями профсоюза на площадке в Новом Орлеане, продолжали настаивать на своих требованиях. Около полуночи, когда работа American в основном остановилась на сегодня, забастовка официально началась.
Около четырех часов утра Боб Бейкер, руководитель операционного отдела авиакомпании, отправился в операционный центр American Airlines - комнату размером со спортзал, заполненную диспетчерами, планировщиками, мейнфреймами и рабочими видеостанциями. Компьютер был запрограммирован на предупреждения, когда экипажи не регистрировались на рейсы в электронных часах, разбросанных по всей территории авиакомпании. С наступлением светлого времени суток система начала дымиться. Почти никто из бортпроводников не выходил на работу. А компания не подготовила им замену.
Кроме того, на Крэндалла обрушился своего рода двойной удар. Флот American работал по таким блестяще эффективным расписаниям, что для выполнения любого значительного количества рейсов American должна была поддерживать в рабочем состоянии всю систему; выборочная остановка, по мнению людей Крэндалла, только " усугубит" сложность обслуживания всего остального. Таким образом, компания American столкнулась с немыслимой необходимостью поддерживать взлет и посадку самолетов по всему миру, когда на борту слишком мало бортпроводников, а значит, нет ни одного платящего пассажира. American была остановлена забастовкой, но все равно должна была платить, чтобы поддерживать свою работу, и, кроме того, обслуживать свой долг.
Еще хуже то, что, поскольку American смогла посадить на некоторые рейсы бортпроводников или менеджеров, она продолжала призывать пассажиров не менять свои планы; пассажиры приезжали в
