Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 38
Пол узнал, что для вовлечения сотрудников в процесс изменений нужно обращаться не только к разуму, но и к чувствам. В традиционной иерархической системе считается, что убедительная логика и деньги – основные элементы в мотивации людей: этих двух элементов достаточно, чтобы они захотели быть проводниками перемен. Принцип же сетевой системы заключается в том, что люди должны захотеть стать проводниками перемен, тогда они проявляют свою добрую волю и делают дополнительную работу без «морковки, маячащей перед носом». Они должны понимать, что поставленная задача рациональна, но еще важнее их увлеченность, страсть к работе. Если вам удалось «зажечь» людей – просто удивительно, на что они оказываются способны. Причем без дополнительных затрат. Вовлечение на уровне чувств – принцип номер 3.
Требуется больше лидерства – объяснили Дэвидсону. Это ключевое требование, к тому же вполне осуществимое на практике. Речь не идет о том, что «нужно больше менеджмента!». Конечно же, сетевая часть комбинированной системы управления не должна находиться в состоянии хаоса, ее деятельностью необходимо управлять. Но главную роль в успехе будет играть лидерский настрой, лидерская модель поведения – те установки, умонастроения и модели поведения, которые требуют начинать новые проекты, не дожидаясь приказов, формируют представления о том, чего возможно достичь (а не что надо делать внутри определенных заданных рамок); которые помогают творчески преодолевать препятствия на пути к цели и неустанно трудиться, реализуя открывающиеся возможности. Такая модель поведения – это модель поведения лидеров, не менеджеров. Их свершения не должны быть такими же грандиозными и широкомасштабными, как у великих исторических деятелей, но кумулятивный эффект множества небольших усилий окажется достаточным для достижения требуемой скорости перемен.
Финальное открытие, представленное Полу Дэвидсону: ускорение перемен требует работы двух разных структур управления: сетевой и иерархической, но они должны действовать как единая система.
Этот принцип кажется очевидным, но его значение трудно преувеличить. Для того чтобы сетевая организация, реализующая стратегию ускорения, была эффективной, она должна органично сочетаться с иерархической структурой и функционировать с ней как единое целое. Комбинированная система управления позволит компании эффективно и надежно осуществлять повседневную работу, шаг за шагом постоянно совершенствуя себя и решая возникающие стратегические задачи быстро и гибко.
Пол узнал, что знание пяти принципов успешного внедрения комбинированной системы управления позволяет сформулировать основные «факторы ускорения» – те процессы и привычки, которые призваны обеспечить устойчивый успех работе комбинированной системы управления. Эти восемь факторов не позволят комбинированной системе – этому мощнейшему двигателю перемен – раствориться в иерархической структуре, как это происходит в условиях естественной эволюции компании.
Фактор 1: Ощущение безотлагательности перемен, понимание большой возможности
Дэвидсон созвал на совещание высшее руководство своего департамента продаж. Он сказал, что ясно видит главные направления развития:
– сформировать сеть дилеров, которые будут закупать и распространять продукты компании в составе более крупных решений, предлагаемых клиентам;
– быстрее выводить на рынок новые продукты;
– уделять больше внимания быстрорастущим азиатским рынкам;
– сделать операции продажи менее затратными.
Пол сказал, что решение этих проблем будет иметь очень большое влияние на весь департамент, а не только на представительства на местах. И подчеркнул: действовать нужно быстро. Он также за явил, что консультанты ясно показали: расходы у нас и без того слишком высокие, поэтому нанимать новых людей, чтобы ускорить стратегически важные действия, нереально. Новые задачи нужно решать имеющимися силами, причем «подгонять» сотрудников едва ли имеет смысл: многие из этих людей и без того работают сверхурочно.
Он сказал, что задача руководителей на сегодняшний день такова: передать ощущение безотлагательности перемен как можно большему числу людей: речь идет о стратегически важных задачах компании и пути их реализации.
Дэвидсон предложил своей команде задание: сформулировать, в чем заключается Большая Возможность для нашей организации и что произойдет, если ею воспользоваться. Декларация Большой Возможности – это утверждение или формулировка цели, к которой присутствующие в комнате захотели бы присоединиться. Она должна быть позитивной, сформулированной коротко, ясно и энергично, без нот паники. Пол также предупредил: декларация должна выдержать скепсис сомневающихся и критику аналитиков (для начала – из числа участников обсуждения). И самое важное – она должна мобилизовать как можно большее количество людей, дать им почувствовать себя причастными общему делу, побудить каждый день приступать к работе с желанием внести свой вклад в процесс изменений. Не отсиживаться. Не противодействовать изменениям. Не идти одновременно в десяти разных направлениях. Дэвидсон хорошо понимал: Декларация Большой Возможности не похожа на традиционное «мотивирующее сообщение», которое топ-менеджмент передает в отдел внутренних коммуникаций департамента по работе с персоналом, а тот «спускает» его сверху по ступеням иерархии. Декларация должна быть тем, во что верят ее авторы и распространители, – воодушевляющим и вдохновляющим каждого лично.
Они начали с разговора о тенденциях покупательского спроса, технологических изменениях и о действиях конкурентов. К концу дня активной работы в малых и больших группах с умелой модерацией и непременным позитивным тоном наши управленцы выработали очень простую декларацию, состоящую из четырех пунктов:
• Мы убеждены, что у нас есть возможность за два года значительно увеличить рост продаж и стать лучшей компанией в отрасли.
• Мы можем этого достичь, потому что: (1) потребности клиентов меняются, требуя от конкурентов меняться тоже, но не факт, что конкуренты смогут измениться достаточно быстро, (2) рынки развивающих стран начинают взрывной рост, (3) сегодня мы явно не работаем на пределе своих возможностей.
• Мы недостаточно быстро изменяемся, чтобы отвечать на требования рынка, хотя у нас прекрасные работники. Мы способны меняться быстрее, и в прошлом, когда компания была меньше, у нас это получалось.
• Если мы сделаем все правильно, то нет причин, по которым мы не смогли бы создать исключительно успешную компанию, которой каждый из нас будет гордиться.
Может быть, и ничего особенного. Но к концу встречи половина членов команды выглядела крайне воодушевленной. Это были те участники, которых текущая ситуация не устраивала, и они стремились скорее приступить к реализации программы активных действий, решавших назревшие вопросы. Еще несколько человек выражали свою поддержку, поскольку знали, что изменения необходимы, что сегодняшняя скорость стратегических изменений в компании крайне невелика, а вовлечение большого числа коллег в реализацию четко сформулированных и простых в понимании идей может принести большую пользу. Еще два руководителя никак не могли взять в толк, каким образом вся эта затея может оказаться полезной, и опасались, что ее реализация влечет персональные риски для них.
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 38
