Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
Это и правда грандиозная концепция цели компании, и схема ведения дневника и публичного осмысления и обсуждения, которую Элизабет решила развить в рамках своей дипломной работы, обеспечивает более высокий потенциал для обучения на основе одиночной, двойной и тройной петель обратной связи. Но что на самом деле делают партнеры? Они не пользуются терминологией исследования действием, а сразу же начинают интересоваться, как применить эти идеи к своим стратегиям и их практическому воплощению во время первых встреч с клиентами, после которых устраивают обсуждения и дают оценку своим действиям. Например, на встрече с производителем автомобилей, который, по их предположению, может стать «поставщиком услуг мобильности», они создают неформальную атмосферу и отказываются от поспешной статичной презентации на том основании, что это скорее метод «проталкивания предложения», а не «привлечения спроса». (Впечатляет то, что они быстро смогли заметить аналогию между очень абстрактной идеей «привлечения спроса» и собственной реальной практикой продаж.)
На встрече с клиентом обсуждение сопровождается шутками и разговорами о жизни, при этом коротко упоминается о существовании свободной ниши на рынке в области сервис-дизайна. Тогда клиент шепчет, что в его компании принята культура «продажи железа» и пренебрежительное отношение к услугам. Он признается, что его недавнюю попытку изменить корпоративную культуру отвергло правление, но он все равно считает это необходимым условием выживания бизнеса. Через полчаса партнеры добились такого взаимопонимания, что клиент рассказал им многое о компании и о себе. Так они приобрели стратегического союзника в организации.
Работая в телекоммуникационной компании, Элизабет и ее партнеры по сервис-дизайну выяснили, что отделу корпоративной социальной ответственности компании (КСО) отводится скорее функция связей с общественностью или управления рисками, чем участника, вкладывающего свою лепту в конечный результат работы компании. Партнеры задаются вопросом, как им помочь отделу и компании в целом. Они придумывают воображаемую заметку для газеты Financial Times, где сообщается о соглашении с крупнейшим производителем телефонов, инициированным отделом КСО, по которому прибыли от обслуживания делятся между компаниями в обмен на производство телефонов, способных поддерживать обновление ПО вместо покупки новых аппаратов. Будущий продукт дает повод для безобидных слухов в компании. Этот шаг имеет три последствия. Во-первых, это изменение роли отдела КСО. Во-вторых, он связывает отдел в большей мере с прибылью, а не с расходами. И, наконец, он заставляет признать, что отдел КСО не просто приложение к бизнесу, а тесно связан с его сутью.
Проанализировав то, чему она научилась, в конце первого года существования своего бизнеса, Элизабет поняла, что с ней и ее партнерами произошли важные перемены. Раньше они были маленькими пешками в больших компаниях, пассивно плывущими в русле общих изменений. Теперь же они активно преобразуют не только свой бизнес, но и свою роль в качестве консультантов. Элизабет ошеломлена тем, какие люди готовы ее слушать, уважением к ней и ее партнерам. Она понимает: это связано с принципом взаимности, который они практикуют на встречах с клиентами. Она поражена, какую гибкость и быстроту нужно проявлять, лавируя среди четырех областей опыта, чередуя и комбинируя их, если хочешь добиться независимости и создать новые ценности. Поначалу она часто ощущала напряженность, мучаясь вопросом, не ставят ли партнеры под угрозу свою миссию, когда подстраиваются под нужды клиента и реалии рынка. Но позже она поняла, что именно постоянное возвратно-поступательное движение от абстрактного к конкретному, от предвидения через стратегическое планирование и практическую реализацию к оценке результатов и обратно помогает им сохранять свои ценности. Хотя Элизабет и ее партнеры не пользуются термином «исследование действием», складывается впечатление, что они целенаправленно практикуют именно то, что мы в него вкладываем.
Управление школой менеджмента
Теперь рассмотрим более крупное учреждение с устоявшейся, налаженной организацией, куда один из нас (Билл Торберт) был принят на должность декана. Он от первого лица расскажет историю, которая наглядно показывает, как непросто объединить разные задачи, временные горизонты и типы власти, связанные с практикой организационного исследования действием.
К тому моменту, как я вступил в должность декана в Школе менеджмента Бостонского колледжа (теперь Школа менеджмента Уоллеса Кэрролла) в 1978 году, я уже активно экспериментировал с методом исследования действием в рамках организаций. В Бостонском колледже я решил выяснить, как создать, институализировать и поддерживать на протяжении одного поколения среду непрерывного трансформирующего исследования. Я знал, что для этого нужны трезвые восприятие и оценка власти. Кроме того, требуется мастерское исполнение с точки зрения этики: это не просто сложнейшая задача для меня и других людей – она заставляет принимать нас такими, какие мы есть в каждый момент, а не только какими мы могли бы стать в идеале.
Теперь, двадцать пять лет спустя, можно говорить о хороших результатах работы в Бостонском колледже, о том, что их стоит считать наглядной иллюстрацией дилемм, с которыми можно столкнуться на этом поприще. Сначала в общих чертах посмотрим, что произошло в организации за этот период. Затем я подробнее остановлюсь на некоторых важнейших событиях, иллюстрирующих взаимодействие и переплетение четырех временных интервалов лидерства и четырех типов власти.
Немного истории
В период с 1978 по 1980 год преподаватели школы разработали и внедрили новую модель образования по системе МВА. Она была направлена на обучение студентов двум видам навыков: действия через разработку и реализацию командных консалтинговых проектов и аналитических, которые показывали, как интегрировать оба вида умений в напряженных условиях реальной деятельности. Еще она предлагала и студентам, и преподавателям изучать и улучшать не только их эффективность, но и эффективность программы. Иначе говоря, она моделировала процесс «непрерывного улучшения качества», некоторое время спустя ее попытались внедрить многие американские компании. К 1982 году программа поднялась с нижних строчек первой сотни в тридцатку лучших в стране, согласно опросу деканов школ менеджмента. К 1987 году в связи со стабильным ростом выплат в первый год работы, предлагаемых компаниями выпускникам школы, она вошла в число двадцати пяти лучших национальных программ по этому критерию.
Увлеченность студентов программой была подкреплена их успешной инициативой по созданию печати колледжа с девизом «Через сотрудничество и единство к процветанию» (безусловно, уникальное отношение к программе МВА в первую короткую эпоху Дональда Трампа). Недавние выпускники программы успешно финансировали фонд для конкурса презентаций имени Дайаны Вейсс. Сейчас это событие завершает первый год обучения. Это кульминационный момент работы над консалтинговыми проектами для компаний. Это проекты, нацеленные на реальное улучшение деятельности компании, а не просто диплом о способах ведения бизнеса. Все первокурсники очного отделения участвуют в этой интеграции теории и практики, уникальном явлении для программы Бостонского колледжа. Конкурс носит имя студентки, которая привела свою команду к победе в соревновании презентаций, первой из своего класса получила диплом и всего через год умерла от рака.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
