Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
3. Определять и реализовывать масштабные стратегические инициативы, обычно рассчитанные на срок от трех до пяти лет и требующие постоянной координации между областями стратегического планирования, практического исполнения и оценки результатов.
4. Разъяснять и уточнять миссию организации и постоянно стремиться к более полному соответствию между целью, стратегией, операциями и результатами. На это уходит от семи лет до двадцати одного года, так как сотрудники организации постепенно начинают осознавать важность процесса исследования действием и активно в нем участвовать.
Поскольку четыре временных интервала, связанных с лидерским потенциалом, взаимопроникающие и влияют друг на друга, эффективное управление в течение длительного времени требует умения постоянно «жонглировать» всеми четырьмя видами лидерских навыков и находить баланс между ними. При ближайшем рассмотрении выясняется, что каждый тип лидерства обладает и долгосрочными, и краткосрочными качествами (например, иногда успех самой долгосрочной миссии зависит от оперативной реакции на неожиданно открывшуюся возможность).
Требования, связанные с разными видами лидерства, могут не совпадать и даже противоречить друг другу. Задачи, относящиеся к двум краткосрочным видам лидерства, больше обусловлены внешними факторами, а инициативы, связанные с двумя долгосрочными видами лидерства, скорее обусловлены внутренними причинами (если они вообще осуществляются). С одной стороны, если лидер не стремится структурировать время, возобладают сиюминутные внешние требования, вытесняя текущий исследовательский аспект и стратегическую инициативу. С другой, если ему не удается эффективно выполнять свои обязанности, связанные с двумя краткими временными интервалами, к нему будут относиться как к беспомощному и непрактичному (не заслуживающему доверия) дети, студенты, подчиненные, коллеги и руководство.
Большинство лидеров обычно разрешают противоречия между разными видами руководства, беря за основу один вид деятельности, на котором сосредоточиваются. Все мы, конечно, знаем «пожарных», которые постоянно борются с чрезвычайными ситуациями (и часто, кажется, сами их создают). Или «бюрократов», погрязших в рутине и сопротивляющихся любым переменам. Или «дальновидных»: блестящих стратегов, которые никого не могут привлечь к общей работе. Подходы этих людей почти наверняка приведут к еще большим несоответствиям между областями опыта и со временем снизят эффективность работы организации. Беря на себя любую из лидерских ролей, мы можем столкнуться с серьезными противоречиями и напряженностью во всех четырех областях опыта, поскольку наш предшественник, скорее всего, использовал однобокий подход.
Если лидер способен активно и осознанно комбинировать и уравновешивать все эти четыре вида руководства, требования каждого временного интервала начнут постепенно дополнять и поддерживать деятельность, связанную с тремя другими. Однако очевидно, что успешное комбинирование и уравновешивание требует постоянного стремления к осознанности, чтобы для начала освоить все четыре области организационного опыта. Это намерение освоить тройную петлю обратной связи – сверхвидение – и есть секрет своевременного, надежного руководства. Но немногие идут на это. Обычно у людей совершенно разные мнения о причинах неэффективности организации и способах их устранения.
Четыре интервала, о которых мы только что говорили, приблизительно соответствуют типам власти, которые обычно используют разные виды руководителей.
1. Внезапно возникающие возможности и экстренные ситуации часто, но далеко не всегда требуют временного использования односторонней (авторитарной) власти (просто потому, что на другое нет времени). Она больше всего подходит для краткосрочных изменений.
2. Рутинные, обусловленные ролью задачи и краткосрочные проекты, как правило, выполняются с использованием двух типов власти: референтной и логистической. Взаимная референтная власть – та, которая создается не теми, в чьих руках полномочия, а теми, кем управляют, и основана на «согласии управляемых». Она позволяет эффективно влиять на конкретные действия коллег при реализации проекта. Референтная власть исходит из того, что, если приказать коллегам что-то сделать, они могут отказаться. Если же попросить помочь вам (воспользоваться для этого своей властью), они скорее согласятся сделать это при условии, что вы ответите им взаимностью.
А новые проекты, реализация которых продиктована перспективами роста результативности в рамках существующей структуры (например, разработка новых программ для управления продажами), требуют логистического типа власти, чтобы создать новую слаженную мини-систему. Логистическая власть подразумевает систематическое обсуждение и убеждение в рамках данной структуры для поиска нового способа достижения желаемых результатов.
3. Стратегическое планирование и его воплощение требуют более сложного решения. Для реализации долгосрочной стратегии необходимо умение одновременно жонглировать разными видами власти – логистической, референтной и односторонней. Разработка мотивирующего стратегического плана требует власти особого рода, которую можно назвать визионерской, или дальновидной, одновременно интуитивной и целенаправленной.
4. Наконец, разработка и пересмотр концепции привлекательной миссии организации и стимулирование непрерывного исследования действием среди ее сотрудников, которое повышает уровень соответствия целей, стратегий, производственных операций и результатов, требуют трансформирующей власти и своевременного комплексного применения всех упомянутых выше типов власти.
Концепция, инвестиции и регистрация маленькой компании
Элизабет (около тридцати лет), успешный веб-дизайнер из Великобритании, решает писать дипломную работу по исследованию действием в Университете города Бат. Это включает регулярные, в течение года, обсуждения с двумя ее новыми партнерами по студии дизайна, какой именно вид бизнеса они строят и соответствует ли их повседневная деятельность их намерениям.
Партнеры арендовали помещение, объединили компьютеры в локальную сеть и нашли несколько разных видов бизнеса, связанных с темой, которую они начали разрабатывать, когда впервые серьезно задумались об открытии своего дела. Они придумали термин «сервисный дизайн» для обозначения свободной ниши в мире дизайна, которую они рассчитывали занять.
В отличие от компаний «производственного» или «графического дизайна», продающих продукты, их концепция предполагает создание устойчивого сервиса, который можно подстроить под личные нужды любого клиента. Партнеров привлекает идея естественного капитализма – клиентоориентированный подход к бизнесу, стремление получить максимальную прибыль на инвестиции от всех материалов, используемых при оказании услуги, и отношение к самим земным системам как к услугам, для которых мы хотим добиться устойчивости (например, «обеспечение теплом» и «обеспечение свежей водой»). Они надеются, что сервисный дизайн будет играть важную роль в постепенном изменении критериев достатка в работе и жизни – от потребления к непрерывному процессу создания ценностей.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
