Ознакомительная версия. Доступно 36 страниц из 179
Той же ночью несколько высших руководителей корпорации вылетели в Сан-Исидро для участия в похоронах восьми жертв, которые должны были состояться на следующий день. В самолете Стармэн предложил закрыть предприятие. Однако другие возражали, опасаясь, что подобный шаг может быть расценен как недостаток воли и мужества в корпорации или, что еще хуже, как мера, рассчитанная на внешний эффект. Руководители «Макдоналдса» настолько опасались такого обвинения, что их предполагаемое присутствие на похоронах не афишировалось.
Но после того как представители «Макдоналдса» поприсутствовали на похоронах, проехали по городу и встретились с духовным наставником католической общины монсеньором Франсиско Алдесарро, все сомнения относительно целесообразности закрытия ресторана исчезли. «Люди относились к этому ресторану как к святыне, – отмечает Стармэн. – К ней несли цветы и статуэтки, ставили свечи и лампады и молились. Этот ресторан «Макдоналдс», с которым теперь было связано столько человеческих чувств, открывать вновь было нельзя».
Эд Ренси решил, что предприятие должно быть закрыто навсегда. Но было необходимо сделать все возможное для того, чтобы ни у кого не возникло подозрения, что «Макдоналдс» пытается воспользоваться трагедией для саморекламы. Поэтому Стармэн порекомендовал региональному управляющему Стиву Зданеку дать указание персоналу ресторана убрать эмблему «Макдоналдса» в 3 часа утра в понедельник, чтобы ни телевизионщики, ни фотографы газет не смогли заснять этого. «Нужно ли сообщать об этом в полицию?» – спросил Зданек. «Черт побери, конечно, нет! – воскликнул Стармэн. – Полиция – это самый крупный источник утечки информации».
Через пять недель, после продолжительных консультаций с властями городка, «Макдоналдс» безвозмездно передал здание гражданам Сан-Исидро, предоставив отцам города решать самим, что с ним делать дальше. В течение всего кризиса, отмечает исполнительный вице-президент Дональд П. Хорвиц, во всех своих решениях «Макдоналдс» руководствовался одним правилом: «Мы решили, что должны делать то, что было правильно в моральном отношении, а не то, что было правильно с точки зрения наших прав по закону или разумно в смысле денег или даже правильно с точки зрения связей с общественностью. У нас была моральная обязанность поступать порядочно независимо от того, что именно в этом случае мы должны были сделать».
«Макдоналдс», который раньше понятия не имел о том, как противостоять тем рискам, которые несет с собой известность, появляющаяся у компании, когда она становится действительно крупной, наконец научился преодолевать их. Корпорация специально не стремилась к тому, чтобы средства массовой информации позитивно освещали ее шаги после трагедии в Сан-Исидро. Но после того, что корпорация сделала, она стала получать в свой адрес сотни писем с теплыми словами. Одобрение действиям корпорации было также высказано и в десятках редакционных статей газет.
Даже у жителей Сан-Исидро образ «Макдоналдса» не ассоциируется с воспоминаниями о самой ужасной трагедии в истории городка. Напротив, «Макдоналдс» приобрел здесь большую популярность. Всего в трех кварталах от того места, где находился первый ресторан, сегодня открыто новое предприятие «Макдоналдса», и объемы продаж в нем на треть выше, чем в ресторане, ставшем местом трагедии.
Глава 16
Сдержки и противовесы
Конфликты с общественными группами и силами, проблема репутации «Макдоналдса» в средствах массовой информации – все это представляло опасность для корпорации. Но в середине 70-х годов над ней нависла угроза, которая потенциально могла вылиться в беспрецедентную катастрофу. Она исходила изнутри, от тех самых дней, которые получали наибольшую выгоду от той золотой жилы быстрого питания, которую открыл «Макдоналдс», – от франчайзи.
Эта угроза не только порождала самые большие опасения, но и вызывала удивление. Войдя в ряд крупнейших корпораций, «Макдоналдс» должен был предвидеть, что в обществе найдутся те, кто подвергнет все критике и нападкам. Но меньше всего следовало ожидать, что источником неприятностей смогут стать франчайзи. Никакой другой владелец сети, кроме Рэя Крока, не позволял франчайзи стать неотъемлемой частью корпорации. Франчайзи были законными партнерами в бизнесе, им предоставляли широкие возможности для реализации своей творческой энергии.
Кроме того, франчайзи воздавалось должное как партнерам. «Макдоналдс» осуществил самое крупное дробление богатства, которое когда-либо имело место в системе свободного предпринимательства. К середине 70-х годов среднегодовая чистая прибыль большинства предприятий почти приблизилась к отметке в 100 000 долларов. Франчайзи, контролировавшие несколько предприятий, стали миллионерами. С момента основания компании более тысячи ее франчайзи, поставщиков и управляющих вошли в число миллионеров. Для постороннего наблюдателя любые нападки франчайзи на «Макдоналдс» были равносильны финансовому самоубийству.
Однако противостояние между франчайзи и сетью предприятий быстрого питания, сформировавшееся в «Макдоналдсе» к середине 70-х годов, было проблемой более сложной, чем казалось на первый взгляд. У группы франчайзи, состоящей из 50 человек и развернувшей организованное наступление на корпорацию, были самые разнообразные личные мотивы. Правда, общим знаменателем для всех было то возраставшее кумулятивное воздействие, которое оказывала на систему «Макдоналдса» Фреда Тернера реализация широкомасштабной и исключительно успешной программы.
Успех программы доставил некоторым бывалым франчайзи такое состояние, о котором они не могли даже мечтать. Но источником богатства абсолютно каждого из них были их предприятия «Макдоналдса», а действие многих контрактов о выдаче лицензий, подписанных на 20-летний срок, истекало. Франчайзи, контролировавшие несколько ресторанов, уровень прибыльности которых не поднимался выше средних показателей, начинали опасаться, что соглашения на новый 20-летний срок могут быть подписаны не с ними. Видимо, некоторые из таких франчайзи посчитали, что смогут наилучшим образом оградить свои интересы, если причинят «Макдоналдсу» как можно больше неприятностей с тем, чтобы корпорация решила выкупить у них предприятия, а не просто указала им на дверь.
В то время как эта небольшая группа предпринимателей, пекущихся только о собственных интересах, создавала показные проблемы, недовольство распространялось вниз, оказывая влияние на сотни франчайзи, которые с полным основанием могли быть недовольны. Ведь связи между ними и корпорацией ослабли.
Многие франчайзи-ветераны воспринимали программу роста Тернера как удар по их чувству собственного достоинства. У них возникло ощущение, что они уже не входят в круг тех первопроходцев индустрии быстрого питания, которые создали «Макдоналдс» вместе с Кроком и Тернером. В 1971 году штаб-квартиру корпорации перевели из привычного для всех дома 221 по Норт-Ласалль-стрит в Чикаго в новое восьмиэтажное здание в пригороде Оук-Брук. В результате расширения штата корпорации, которое сопровождало ее рост, возникли новые бюрократические прослойки, еще дальше отодвинувшие франчайзи от высшего руководства «Макдоналдса». Раньше почти каждый франчайзи мог обращаться непосредственно к Кроку или Тернеру. Но в 1975 году, когда насчитывалось уже 1100 франчайзи, ни Крок, ни Тернер были не в состоянии поддерживать тесные личные контакты. По мнению многих давних франчайзи, корпорация еще больше обостряла ситуацию тем, что каждый год в «Макдоналдсе» появлялось 100 и даже больше новых франчайзи. Такая практика сохраняется и сегодня, ведь это средство привлечения в корпорацию свежей энергии и новых идей.
Ознакомительная версия. Доступно 36 страниц из 179
