Конечно, с будущим свои сложности. Оно еще не наступило, а значит, мы всегда обречены лишь выдвигать догадки. Прогнозирование становится важной частью бизнес-процесса, поскольку инвестиции, необходимые для того, чтобы изменение внешних условий привело к развитию бизнеса, бывают более эффективными, если предвосхищают события, а не следуют за ними. Трекинговые исследования и дэшборды – это все замечательно, но они не скажут вам, что делать дальше.
Недостаток данных в процессе прогнозирования стимулирует перекос в сторону действий со всеми вытекающими минусами, о которых предупреждает Канеман. Как же научиться строить более качественные прогнозы?
Начнем с того, что делать это идеально попросту невозможно. Ошибки будут всегда. Как подметил в 1966 году экономист Пол Самуэльсон[15]: «Фондовый рынок предсказал девять из последних пяти рецессий».
Во-вторых, существует множество способов строить прогнозы.
Анализ трендов, то есть прогнозирование на основе прошлой деятельности, – весьма практичный метод, и им можно воспользоваться. Его недостаток заключается в предположении, что исходные условия остаются такими же. Самым важным для определения будущих действий нередко бывает прогноз, что что-то скоро изменится. Анализ тенденций изменений в этом отношении самый слабый из методов.
В основе предсказательной аналитики (которая опирается на большие данные) лежит использование сложных математических моделей. Этот метод очень эффективен, но требует финансовых вложений (и наличия большого массива данных).
Можно прислушаться к общему мнению экспертов, например отчеты группы финансовых аналитиков о том, следует ли продавать, покупать или держать акции, объединяют знания и опыт специалистов. К недостаткам этого метода можно отнести то, что эксперты располагают одинаковыми данными и у них может проявиться тенденция коллективного мышления.
Прогнозный рынок – штука увлекательная, но редкая. Если бы все сотрудники вашей компании могли сделать ставку на какое-то событие, его срок и потенциальную стоимость, на что именно они бы поставили и сколько? Прогнозный рынок, как букмекерские коэффициенты, объединяет все эти ставки. Например, электоральные прогнозные рынки нередко бывают эффективнее мнения экспертов, потому что те, кто знает мало, делают маленькие ставки. Фьючерсные рынки (и в ограниченной степени фондовый рынок) представляют собой прогнозные рынки.
Тем не менее есть неоспоримое преимущество в том, чтобы иметь группу сильных аналитиков, составляющих прогнозы, а не просто чуть чаще угадывать правильные ответы. Это позволяет определить направление для развития бизнеса. Этот метод активно применяется национальными центральными банками и называется опережающей индикацией. Например, когда Английский банк методом опережающей индикации делает прогноз по уровню процентных ставок (на самом деле это просто заумный термин, чтобы сказать населению, что, по мнению центробанка, будет происходить в экономике и как он собирается на это реагировать), люди могут с большей степенью уверенности делать инвестиции; это, в свою очередь, помогает формированию тех спокойных и стабильных условий, в которых прогноз центробанка имеет больше шансов реализоваться. То же самое применимо и в отношении ведения бизнеса: если руководитель компании в состоянии делать точные прогнозы торговой конъюнктуры и влияния собственной стратегии, это означает, что он в большей степени полагается на эффективность своего долгосрочного планирования. Это дает ему уверенность излагать свои планы сотрудникам компании, что помогает тем, в свою очередь, принимать более эффективные и быстрые тактические решения. В результате этого создаются условия, в которых есть все шансы сбыться долгосрочным прогнозам руководителя. Если этот механизм запущен правильно, он открывает для компании настоящую полосу везения. Главное – тщательная подготовка изначальных прогнозов, которые должны вдохновлять сотрудников.
Правильные прогнозы помогают им сфокусироваться на главном. Например, уверенный прогноз, что определенный рынок или клиент станет источником роста прибыли компании на 352 %, помогает создать «самосбывающееся пророчество».
Разумеется, всегда есть риск ошибки. Поэтому критически важным в процессе прогнозирования будет фиксирование и понимание ошибок и неточностей. Об этом и пойдет речь дальше.
15. Что может пойти не так?
Чтобы прогнозировать, что может пойти не так или, наоборот, сложиться наилучшим образом, можно представить, что проект провалился. В таком случае руководитель анализирует причины воображаемого провала, оценивает потенциальные риски и угрозы и решает, какие меры можно предпринять.
Известный бизнес-тренер финансовых трейдеров Даг Хиршхорн говорит, что даже люди, ежедневно идущие на риск, не справляются с этим базовым методом анализа. Во время обучения он предлагал трейдерам гипотетическое пари, вероятность выигрыша в котором всегда составляет 95 %. Вы бы согласились на такое пари? 19 из 20 человек сразу же говорят «да». И лишь один задумчиво интересуется: «А что будет, если я проиграю?»
«Людей не интересует, как устранить неполадку в том, что пока еще работает, – говорит Даг Хиршхорн. – Их интересует, как они на этом могут заработать».
Возможно, вам знакома следующая ситуация: пик энтузиазма по проекту обычно наблюдается после первого обсуждения. Вы установили цели, сформулировали идею, может быть, даже наметили путь, как воплотить амбициозную цель в жизнь. У вас есть понимание, сколько времени и какие ресурсы вам потребуются. Это очень волнующий момент. Вы обсуждаете с коллегами, как можно добиться вашей цели.
Вы проводите полевые исследования. Находите данные по объему рынка, получаете отзывы поставщиков. Проводите оценку того, сколько времени на это уйдет. Составляете огромную таблицу со всеми показателями. Готовите презентацию со всеми этими цифрами и специальным слайдом в конце, где показано, сколько денег вы сэкономите или сколько новых клиентов приобретете.
Все это, вероятно, очень полезно, но это лишь половина истории, ее описательная часть, а не анализ. Для адекватной оценки необходимо изучить вероятность того, что что-то может пойти не так, и к каким последствиям это может привести. Справиться с этим нередко бывает непросто, так как на стадии планирования фокус проекта сосредоточен на достижении успеха. Кроме того, мало кому хочется выступать в роли брюзги, который все портит.
Психолог Гэри Клейн придумал собственную технику для повышения качества анализа: «В случае провала проекта, как правило, обсуждают, почему все пошло не так и какие уроки из этого можно извлечь, – как посмертное вскрытие. Почему бы не делать то же самое, только в начале? Еще до запуска проекта можно заявить: “Мы смотрим в хрустальный шар и видим, что наш проект потерпел провал. А теперь все быстренько взяли ручки, и у вас есть две минуты, чтобы набросать причины, которые, по вашему мнению, к этому привели”».
