Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
Скотт Кистинг был недавно назначен вице-президентом банка Norwest по работе с регионами. Его основная задача – вдохнуть новую жизнь в филиалы банка. До него в задачи филиалов Norwest входило увеличение объемов продаж и обеспечение функционирования нескольких систем оценки продаж, поэтому менеджеры местных филиалов должны были продавать все, что только можно, чтобы выполнить норму по объемам продаж. Очевидно, часто это были продукты основного спроса. Например, вместо того, чтобы продать продукт стоимостью 50 000 долл., управляющий филиала навязывал покупателю пять других продуктов по 10 000 долл. каждый. Само собой, при этом у Norwest не складывались долгосрочные отношения с клиентами. В рамках стратегии повышения продаж посредством улучшения сервиса и отношений с клиентами Кистинг ввел методы, позволявшие отслеживать процесс отношений с клиентами: сколько звонков было сделано, сколько местных семей опрошено, каковы результаты опросов потребителей. Это привело к хорошим результатам: качество обслуживания клиентов резко возросло. Кистинг сделал следующее: он прояснил стратегию, затем установил цели, а потом предложил методы, позволявшие оценивать успешность его стратегии. Это значит, что стратегия подразделения отражает систему конкурирования организации на рынке, а его цели основаны на измеримых стандартах, соблюдения которых и требует руководство подразделения.
Концепция развития подразделения
Концепция развития определяет общие стремления организации, так сказать, смысл ее существования, выявляя причины того, почему сотрудники организации должны испытывать некоторое желание успешной реализации стратегии компании. Если хорошая стратегия и цели вовлекают людей интеллектуально, то концепция развития затрагивает эмоциональную составляющую[10].
В 1992 г. Джон Янг, тогдашний генеральный директор Hewlett-Packard, сказал в одном интервью: «Стремление увеличивать прибыль акционеров всегда было путем в никуда. Да, прибыль – краеугольный камень того, что мы делаем, мера всех наших усилий и средство для развития компании, но она никогда не была для нас самоцелью» [Collins, Porras, 1994, p. 57]. Он сказал, что самое главное – делать то, чем можно гордиться. Видение HP, выраженное в документе под названием «Путь HP» и постоянно подкрепляемое руководством компании, привлекает людей в эмоциональном плане. «Путь HP» выражает принципы компании, принятые в ней методы руководства, в том числе веру в людей, личное участие, признание, безопасность и возможность учиться. Руководство компании следует этим принципам на практике. Они строят фундамент отношений между сотрудниками и компанией – отношений не только экономических, но и эмоциональных.
Четко сформулированная концепция развития дает важные практические преимущества. Если концепция развития ясна и последовательна, если она известна всем сотрудникам, решения на разных уровнях организации могут быть более последовательными и осмысленными. Однако, если концепция развития неясна, если руководство компании не следует ей на практике, такое несоответствие приводит к цинизму, недоверию и политическим играм. Отсутствие ясной концепции развития и ценностей вынуждает менеджеров полагаться на формальные средства контроля, чтобы хоть как-то регулировать поведение сотрудников, а это не слишком эффективный способ использования человеческих активов. Из всех идей этой книги концепция развития – самая неопределенная и эфемерная и при этом, возможно, одна из самых важных.
При разработке концепции развития нужно учитывать следующие рекомендации. Во-первых, заявление о перспективах на будущее должно быть кратким и конкретным. Во-вторых, оно должно быть привлекательным и актуальным, грамотно составленным. В-третьих, оно должно быть реалистичным, не нужно писать пионерскую клятву. Наконец, оно не должно противоречить стратегии или конкретным, измеримым целям компании. Концепцию развития можно выразить в таких фразах: «Мы будем…», «Мы стремимся…» или «Мы намерены…». Заявление о перспективах на будущее должно быть сформулировано высшим руководством подразделения. И что важнее всего – они сами должны вести себя в соответствии с ним.
Став в 1989 г. генеральным директором компании Alcoa, Пол О’Нил вместе с командой топ-менеджеров начал работу с разработки концепции развития. После нескольких дней работы, размышлений и дискуссий они составили следующее заявление: «Мы намерены сделать Alcoa лучшим производителем алюминия в мире и лидером в других сферах конкурирования. Мы будем стремиться, чтобы Alcoa превратилась в процветающую международную компанию, главным принципом работы которой будет совершенство посредством качества…»[11] Некоторые стратегии, цели и структуры компании с тех пор изменились, но ее фундаментальная концепция развития осталась прежней. Если вы случайно встретитесь с О’Нилом в самолете, то сами увидите, что все его энергия и силы и сегодня сосредоточены на таком видении. Он увлеченно говорит о стратегии, целях, доходах и технологиях компании, но его самое большое желание – наполнить корпорацию страстным желанием реализовать такие перспективы в отношении Alcoa. Он мечтает, чтобы все 56 000 сотрудников компании с энтузиазмом восприняли идею о том, что они могут и обязательно станут компанией по производству самого дешевого и вместе с тем самого качественного алюминия в мире.
Скип Лефоу, генеральный директор компании Saturn, вместе со своими сотрудниками выбрал похожую тактику. Было решено, что ориентироваться на «удовлетворенность клиентов» – слишком просто, поэтому компания поставила новую задачу – «наполнять клиентов энтузиазмом». Команда General Electric создала ясное и простое видение: «Мы сделаем General Electric самым агрессивным инновационным игроком в мире во всех своих деловых секторах. General Electric будет самой быстрой, самой простой и уверенной в себе организацией в мире». Видение компании ВОС звучит так: «BOC Gases станет самым клиенториентированным производителем промышленных газов во всем мире. Мы реализуем это видение благодаря инновациям и обслуживанию, объединив свои усилия во всем мире».
Сами по себе такие концепции – просто красивые слова, если руководство не сможет убедить сотрудников в том, что эти видения настолько важны, что должны стать руководством к действию. Их можно назвать формулировкой задачи, слоганом, девизом, кредо или философией – это не так уж важно. Важно, чтобы люди относились к ним серьезно. Нужно сделать так, чтобы люди не воспринимали создание заявления о перспективах на будущее как просто еще одно «задание», как пустую трату времени. Видение, в которое верят люди, может наполнить организацию страстью и энтузиазмом. Видение, которое непонятно или не вызывает доверия, подрывает уважение к руководству и приводит к цинизму.
Люди хотят верить, что они способны на нечто большее, чем просто приносить прибыль компании и получать зарплату, но иногда они не могут понять, почему заявление о перспективах на будущее вызывает столько шума. Есть веские причины того, что концепция развития может быть чрезвычайно ценной. Если видение разделяют все сотрудники компании, если оно сформулировано ясно и отражает важные ценности, оно может стать основанием для психологической идентификации и мотивации, которых не смогут обеспечить никакие формальные стимулы. Если видение помогает создать основные ценности организации, оно может стать фундаментом культуры или систем социального контроля, которые очень важны, особенно на быстро меняющихся рынках. Если концепция выражена так, что люди в нее верят, она становится важным элементом систем мотивации. Хорошо сформулированное видение помогает координировать действия сотрудников, даже при отсутствии формальных правил и систем.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
