Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
Борнштейн также гордится тем фактом, что, пока другие косметические розничные сети утверждали, что мобильные устройства лучше всего служат «движком контента» и что «потребуется много лет, чтобы мобильные покупки взлетели», Sephora «окунулась в это с головой». Борнштейн добавляет: «Мы были одними из первых, кто разработал мобильный сайт, и мобильные продажи росли на 100 % ежегодно в течение трех последних лет. Вы должны подкрепить предчувствие талантом и инвестициями. В нашем случае такой подход окупился»[84].
Борнштейн также гордится тем фактом, что, пока другие косметические розничные сети утверждали, что мобильные устройства лучше всего служат «движком контента» и что «потребуется много лет, чтобы мобильные покупки взлетели», Sephora «окунулась в это с головой».
Когда Борнштейн спросили, как именно ей удалось реализовать свою стратегию, она объяснила: «Мы восстановили взаимодействие между командами традиционного и цифрового маркетинга. Оно может показаться простым, но любой, кто управляет крупной организацией, знает, что это немалый подвиг. Потребовались месяцы планирования и решения головоломок». По ее признанию, было непросто и на момент интервью процесс все еще не был завершен. «Объединяя команды, мы получаем максимальную отдачу от инвестиций по всем каналам и делаем все более эффективно и мощно. Мы и движемся быстрее – что в наши дни имеет большое значение. Я твердо верю, что это станет дорогой в будущее. Маркетинг и диджитал должны идти рука об руку»[85].
В статье Борнштейн утверждает, что в большинстве компаний должны быть тесно связаны руководитель цифровой трансформации и директор по маркетингу, если позицию не занимает один и тот же человек. «Аналитическая и творческая организация поддерживает как электронную торговлю, так и маркетинг в магазинах… Что повлияет на чистую прибыль»[86].
Еще одна проблема адаптации к цифровой эпохе заключалась в том, чтобы просто не отставать, поскольку темпы были молниеносными. «Всегда будет что-то еще, что нужно решить, что еще нужно построить, – говорит Борнштейн. – Всегда будет новый Pinterest, новый Instagram, новое желание клиентов оставаться на связи. И по мере того как подрастает следующее поколение, формируются другие потребности. Мы постоянно анализируем новые технологии и платформы. Штаб-квартира Sephora находится в Сан-Франциско, где мы едим, дышим и живем в цифровом формате. Мы можем протестировать продукт на раннем этапе и помочь повлиять на дизайн. В ту минуту, когда мы перестаем искать следующую точку взаимодействия с потребителем, мы становимся похожими на тех, кто сказал, что «мобильного шопинга не будет никогда»[87].
Чтобы найти следующую точку соприкосновения с клиентом, Sephora потребовался новый взгляд на бизнес-структуру, а именно – нужно было стать лидером в отрасли «Омниканального опыта и инноваций».
Омниканальный[88] лидер
На протяжении следующих нескольких лет Sephora удваивала ставку на инновации и расширение, и к 2016 году, особенно в США, на нее приходилось 45 % всего бизнеса LVMH – для всех групп. Компания продолжала расти онлайн и теперь была доступна в Сингапуре, Скандинавии, Швейцарии, Мексике и на Ближнем Востоке (Объединенные Арабские Эмираты)[89]. Выросло и количество офлайн-магазинов Sephora: в 2017 году они впервые открылись в Германии, в 2018-м – в Индии, и велись разговоры о Новой Зеландии. В отчете за 2017 год LVMH вновь сообщалось о двузначных цифрах роста выручки и об увеличении доли на мировом рынке группы Sephora: «Благодаря своим особенно выдающимся показателям в Соединенных Штатах бренд оказался на высшем уровне селективного бьюти-маркета». В отчете говорилось об открытии новых магазинов Sephora в знаковых местах, в числе которых здание La Canopée в Париже и здание Всемирного торгового центра в Нью-Йорке[90]. На этот раз успех объяснялся «цифровым вовлечением и услугами» с уточнением, что «стратегия бренда была более омниканальной [именно так], чем когда-либо, с усилиями, сфокусированными на разработке мобильных приложений, предложении цифровых функций в магазине и сокращении времени доставки»[91]. Это первый случай, когда в отчетах используется термин «омниканальность» применительно к стратегии Sephora.
Слово «омниканальность» используется для описания кросс-канального контента и физической стратегии, применяемой большинством компаний или организаций для улучшения взаимодействия с клиентами. Считается, что это интерактивная коммуникационная и бизнес-стратегия, которая использует несколько каналов в качестве средства поддержки друг друга для совместной, а не конкурентной деятельности. Другими словами, онлайн-канал Sephora не конкурирует с розничной торговлей в магазинах, а скорее поддерживает потребительский опыт, расширяя возможности покупателей совершать покупки, где и когда им наиболее удобно. Каналы могут включать, но не ограничиваться физическими локациями (отдельный магазин или магазин в магазине), быть в формате онлайн, мобильных приложений и даже социальных сетей.
Sephora уже давно участвует в омниканальной игре. Уже отмечалось, что это был один из первых ретейлеров, запустивших веб-сайт в 1998 году, а позже, когда розничная торговля сильно пострадала после мирового финансового кризиса и большинство обычных магазинов закрылись и перешли исключительно в онлайн-пространство, Sephora продолжала расширяться офлайн. Но в 2015 году игра продвинулась на шаг вперед, когда компания запустила лабораторию инноваций Sephora Innovation Lab в районе Догпэтч в Сан-Франциско. Согласно пресс-релизу, в новом офисном пространстве осуществлялись программы, которые «поощряли бы культуру инноваций и развития наряду с воспитанием следующего поколения лидеров Sephora»[92].
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
