Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
МакДональд добавил: «Приятно присоединиться к компании Sephora Americas, известной в ретейле не только тем, что произвела революцию в косметическом бизнесе, но и обеспечением постоянного потока инноваций с точки зрения опыта взаимодействия с товарами и цифровых возможностей, которые восхищают и вдохновляют клиентов. Я с нетерпением жду возможности работать с исключительной командой Sephora, чтобы развить то, чего они достигли под руководством Дэвида. Sephora Americas – это потрясающая история успеха, и я горжусь, что мне выпала честь работать с членами команды, партнерами по брендам, клиентами и коллегами по всему миру над тем, чтобы вывести Sephora Americas на следующий уровень инноваций и роста»[78].
Что означало идти в ногу с быстро меняющимся цифровым миром.
Цифровое преображение Sephora
Компания Sephora стала одной из первых, кто освоил формат электронной торговли после запуска первого веб-сайта в 1998 году. Но переход и адаптация к мобильным технологиям во многом были обусловлены руководством Джули Борнштейн, которую в 2007 году Сулитяну нанял в качестве директора по маркетингу и руководителя цифровой трансформации Sephora. В статье 2014 года «How Sephora Reorganized to Become a More Digital Brand» («Как Sephora реорганизовалась, чтобы стать более цифровым брендом») журнала Harvard Business публиковался фрагмент интервью Дэниела МакГинна с Борнштейн, в котором он спросил ее, как она обновила Sephora и открыла эру цифровых технологий.
«Сейчас это трудно представить, – вспоминала Борнштейн, – но я присоединилась к Sephora, когда мобильные магазины были чем-то из будущего. Игроки электронной торговли еще нащупывали почву, а офлайн-магазины не экспериментировали с технологиями. Однако, основываясь на собственном опыте, я считала, что мы можем использовать их, чтобы сдать шопинг более эффективным». Далее она объясняла, что сайт Sephora.com был в основном переведен на аутсорсинг и у нее даже не было внутренней команды разработчиков.
Борнштейн объяснила, что первое, что сделала, когда пришла в компанию, – запустила разработку сайта организации и добавила: «Я бы порекомендовала (организовать веб-разработку собственными силами) всем, кто серьезно относится к цифровому брендингу»[79]. Причина заключалась в том, что она осознала необходимость «более прочного и гибкого фундамента для продвижения в будущее цифровых технологий»[80].
Важнейшей частью развития внутреннего департамента веб-разработки было формирование талантов, способных его реализовать. «Мы искали подходящих специалистов и вложили в них кровь, пот и слезы, – пояснила Борнштейн. – Позже мы перезапустили веб-сайт, выйдя далеко за рамки технических характеристик продуктов и тележек для покупок. Мы создали что-то, что дало бы нашим клиентам доступ к более качественным изображениям, более полной информации о продуктах и к общению друг с другом. Мы постоянно совершенствуем мобильные и веб-интерфейсы, чтобы оставаться в тренде и адаптироваться, полагаясь на аналитику»[81].
Помимо собственной команды, которая может быть действенной, гибкой и оперативно работать над удовлетворением потребностей покупателей, Борнштейн считает истинным ключом к успеху комплексный подход к цифровым технологиям. «Меньше десяти лет назад такие компании, как Nordstrom, вели сайт как совершенно отдельный бизнес. Влияние технологий, оказанное на деятельность и культуру, было значительным. В то время портал играл важную роль и был необходим для запуска стартапа. Организации, которые создали их тогда, сегодня имеют гораздо более крупный онлайн-бизнес. Но в конечном итоге подобная структура не ориентирована на клиента. Цифровая изоляция сегодня – следствие цифровизации брендов. Но я убеждена, что, если вы стремитесь развивать предприятие розничной торговли или в целом успешно заниматься бизнесом, необходимо задействовать цифровые технологии на самом высоком уровне». Однако добиться этого было непросто, – добавляет она. «Нам потребовались значительные изменения в нашем мышлении, структуре и подходу к найму сотрудников. Но теперь мы гораздо больше настроены на успех»[82].
Меняться не всегда легко, и всегда будет сопротивление. Корпорации, которая в течение многих лет была сосредоточена на опыте работы в офлайн-магазинах, потребовался новый подход, чтобы заставить всех в Sephora мыслить «в цифровом формате». По мнению Борнштейн, это было просто и в некотором смысле очень похоже на то, как Мандонно осуществлял подход к розничной торговле, когда только начинал: он всегда старался помещать клиента в центр событий. «Мы также пытаемся думать как покупатели: как бы я хотел делать покупки, что бы улучшило мой опыт, как взаимодействие моих детей с технологиями предсказывает будущее? А затем проводим мозговой штурм. За столом переговоров – и маркетинг, и внутренняя IT-экспертиза. Каждая группа может доказать, что возможно то, о чем другая не могла и мечтать, – объясняет Борнштейн. – К сожалению, во многих крупных организациях часть лучших идей никогда не реализуется из-за отсутствия необходимых IT-специалистов. Нам повезло – у нас есть потрясающий технический директор с глубокими знаниями в области электронной торговли и твердым стремлением сотрудничать с бизнесом, а за ним – сильная команда»[83].
Корпорации, которая в течение многих лет была сосредоточена на опыте работы в офлайн-магазинах, потребовался новый подход, чтобы заставить всех в Sephora мыслить «в цифровом формате».
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
