Ознакомительная версия. Доступно 27 страниц из 133
• управление операционной деятельностью (в т. ч. производством);
• управление клиентами (рынок, клиенты, знание потребителя);
• управление инновациями.
Как нам выбрать стратегически важные бизнес-процессы? Стратегически важные бизнес-процессы определяются в каждой из трех ключевых групп, где самые стратегически важные определяются вашей стратегией.
Так, если компания выбрала для себя в конкретном бизнес-направлении или сегменте стратегию «лидерства по цене», ей необходимо сделать «идеальными» процессы управления операционной деятельностью (закупки, производство, поставка и обслуживание и т. д.). Для этой стратегии перечисленные процессы являются стратегически важными. Также становятся стратегически важными процессы управления системой качества, без которых этих результатов добиться невозможно. К инструментам системы качества можно отнести внедрение шести сигм, бережливого производства и других инструментов, которые обеспечивают компании высокое качество своих бизнес-процессов и их уровень эквивалентен уровню лучших мировых практик.
Если компания выбрала стратегию «лидерство продукта», то стратегически важными будут процессы, связанные с разработкой продуктов, выводом их на рынок и патентованием прав. Соответственно, качество этих процессов необходимо измерять и постоянно улучшать, приведя их к стандартам лучших мировых практик.
Если у компании стратегия «лидер в полных кастомизированных решениях для клиента», то стратегически важными будут процессы выявления и удовлетворения потребностей клиентов, формирование полного клиентского решения под потребности конкретного клиента.
Независимо от того, что компания определила стратегически важные бизнес-процессы (управление операционной деятельностью, разработка инновационных продуктов или выявление потребностей и подготовка полного клиентского решения), вы должны создать синергию с остальными процессами. Например, вы выбрали стратегически важными бизнес-процессы операционной деятельности. В то же время для синергии вы должны выбрать инновационные процессы и процессы построения взаимоотношений с клиентами (рисунок 18).
Этап 6. Обеспечить готовность стратегических активов
В процессе этого шага необходимо:
1. Определить персонал, информационный и организационный капитал, необходимый для поддержания стратегических процессов;
2. Оценить готовность этих активов к поддержанию стратегии;
3. Установить показатели и цели.
Шаг 1: Выявить группы стратегических профессий
В каждой компании работает множество добросовестных сотрудников. Каждая специальность считается нужной в компании, в противном случае, зачем их нанимать и платить за работу. Тем не менее есть специальности стратегически важные – те, от которых зависит реализация стратегии и формирование конкурентного преимущества. Стратегическое управление персоналом делает основной упор на определении, обучении, развитии и оценке стратегически важных специальностей. В любой компании есть не более 20 %, а зачастую менее 10 % специальностей, которые обеспечивают 80 % стратегических результатов компании.
Так, если у вас определена стратегия лидерства по цене, базирующаяся на операционном совершенстве, то стратегически важными будут должности, связанные с внедрением систем качества, например директор по качеству, и должности, занятые внедрением шести сигм или бережливого производства Процессы, связанные с повышением операционной эффективности, также попадают в стратегически важные.
Что важно понимать о стратегически важных должностях? Исходя из ключевых видов деятельности и стратегически важных бизнес-процессов, которые их формируют, компании необходимо получить в штат лучший персонал на рынке. Так как компании необходимо стать первой на рынке в этих видах деятельности, то ей необходимо привлечь в штат экспертов номер один в управлении стратегически важными видами деятельности. Некоторые компании назначают на стратегически важные должности тех, кто был под рукой. Потом очень удивляются, почему они проигрывают конкурентную борьбу и их вытесняют с рынка. По-моему, тут ничего удивительного нет – это закономерный результат в тех случаях, когда руководители принимают такие решения. Хотите стать лучшими в конкретных видах деятельности – привлекайте лучший персонал на стратегически важные должности.
Иногда возникает искушение просто спросить себя, что компании удается лучше всего, и на базе этого построить свою стратегию. Однако это делать можно в том случае, если то, что вы хорошо делаете сейчас, основано на понимании проблем и потребностей клиентов и направлено на их удовлетворение.
Шаг 2: Разработать профиль стратегических компетенций
После того, как вы определили группы стратегических профессий, имеющих ключевое значение для реализации стратегии компании, вы должны сформировать подробные требования к этим профессиям – сформировать профиль компетенций для каждой конкретной стратегически важной должности. Профиль компетенций описывает необходимые знания, навыки, умения и ценности, которые необходимы для данной должности. Профиль компетенций предполагает разработку модели идеального кандидата «золотой стандарт» для должности.
Шаг 3: Оценить готовность человеческого капитала
Реализация стратегии напрямую связана со степенью готовности персонала по тем стратегически важным компетенциям, которые необходимы для реализации стратегии. Необходимо оценить каждую стратегически важную должность по нескольким критериям:
• относительно «золотого стандарта» для конкретной должности;
• относительно степени готовности необходимого количества специалистов для реализации стратегии (% готовности).
По факту оценки готовности персонала необходимо сформировать программу развития персонала. О ней речь идет ниже.
Шаг 4. Программа развития человеческого капитала
Программы по развитию стратегических компетенций должны быть сформированы и финансироваться отдельно, подобно тому, как финансируются инвестиции отдельно от операционной деятельности. Компания должна сформулировать цели составляющей обучения и развития, которые приводят в соответствие компетенции сотрудников и обеспечивают их готовность реализовать стратегию. Для этого работа компании должна быть построена по следующим направлениям:
Ознакомительная версия. Доступно 27 страниц из 133
