Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
Как видно из содержания предыдущей главы, адски тяжелая работа досталась многим, и многие трудятся под руководством неэффективных или даже заносчивых лидеров. Видимо, они думают, что задача бизнес-школ и преподавателей – обеспечить их вдохновением и надеждой. Что ж, многие игроки в индустрии лидерства дают «клиентам» то, чего те хотят. Например, если вы зайдете на сайт бельгийской бизнес-школы Влерик, сразу же увидите заголовок «Ищете вдохновляющий курс менеджмента?»[60]. И школа Влерик не одинока. Австралийская высшая школа менеджмента при Университете Нового Южного Уэльса в Сиднее также сообщает: «Мы создаем вдохновляющие возможности для обучения»[61]. «Вдохновляющий» – довольно необычное и, пожалуй, даже неожиданное прилагательное для описания курса или программы обучения. Мне как-то не попадались медицинские, архитектурные, технические или юридические вузы, которые рекламировали бы себя как «вдохновляющие». Польза, серьезная научная база, хорошие преподаватели, инновационность, научная обоснованность, обеспечение фундамента знаний для эффективной профессиональной деятельности – это пожалуйста. Но «вдохновение»? Не думаю.
Допустим, вы лидер, стремящийся изменить ситуацию в своей компании, чтобы повысить вовлеченность сотрудников в общий процесс, их удовлетворенность работой, а заодно и поднять производительность труда. Или же вы рядовой сотрудник, желающий наметить курс к более успешной карьере. В обоих случаях – вам нужно не вдохновение. Вам потребуются факты, доказательства и идеи. Веселье хорошо для спортивных состязаний, но не для тяжелого каждодневного труда по улучшению рабочих показателей и личной карьеры. В этой главе перечислено весьма много причин того, почему вдохновение не только плохая опора для серьезных перемен в организации – оно еще и совершенно бесполезно для тех, кто пытается понять, как добиться большего личного успеха.
Мое мнение о вдохновении явно не поддерживается большинством. То вдохновение, какого искал участник программы для топ-менеджеров, и есть товар, в основном поставляемый индустрией лидерства – это всего лишь положительные эмоции, а не просвещение, развлечение, а не образование, и, самое главное (по крайней мере для их потребителей), надежда, а не отчаяние. А почему бы и нет? Реальная жизнь сложна и, по правде сказать, часто огорчает нас. Кто захочет пройти образовательную программу для топ-менеджеров, послушать лекцию или прочитать сообщение в блоге, если после этого он не почувствует себя счастливее и бодрее? Индустрия лидерства дает то, чего хотят клиенты. А нужно ли это им на самом деле – совсем другой вопрос.
Мифы и басни: почему неточности не избежать
Чтобы выстроить науку о лидерстве, нужны надежные данные. Чтобы извлечь уроки из успеха других, необходимо знать, что именно эти другие делали. Проще говоря, учиться лучше всего на точных и полных данных, качественных или количественных. Но бизнес лидерства изобилует баснями. В автобиографических или полуавтобиографических трудах и выступлениях, в кейсах и биографиях, написанных при участии лидеров, и в своих рекомендациях о том, как нужно руководить, лидеры описывают то, что хотят думать о себе и о мире, и, что еще важнее, то, что они хотели бы внушить о себе окружающим. Истории, рассказываемые лидерами или о лидерах, в первую очередь предназначены для создания привлекательного наследия. Иногда такие рассказы оказываются, мягко говоря, неполными. Призванные сформировать имидж и репутацию, они не являются проверенными фактами, на которые можно ориентироваться. На самом деле это вообще не факты – если не считать фактами или доказательствами рекламу. Примеров такой подмены немало. Вот некоторые из них.
Несколько лет назад бывший глава компании Medtronic, а теперь профессор Гарвардской школы бизнеса Билл Джордж в соавторстве с выпускником программы MBA Стэнфордского университета, а теперь консультантом и лектором Питером Симсом[62] написал книгу «Уроки выдающихся лидеров». В этом бестселлере, как и во многих других книгах, написанных в этом жанре, отстаивалась важность такой черты в характере лидера, как искренность. Когда книга вышла, я был членом совета директоров одной публичной компании. Вместе со мной там работал человек, занимавший довольно высокий пост в финансовом отделе Medtronic. Я упомянул в разговоре с ним успех «Уроков», ожидая услышать, что изложенные там принципы были реализованы в Medtronic, однако он ответил, что тот Билл Джордж, который дает рекомендации в книге, и тот Билл Джордж, кто дослужился до вершин корпоративной иерархии и встал у руля Medtronic, не совсем одно и то же.
Другой человек с многолетним опытом работы в фармацевтической отрасли, хорошо знающий Medtronic и Билла Джорджа, отметил, что принципы, описанные в «Уроках», пожалуй, в большей степени имели отношение к культуре, выстроенной предшественниками Джорджа, а не им самим. Потом он добавил: «Вероятно, сегодня Билл Джордж [как преподаватель лидерства в Гарварде] ближе к принципам, изложенным в его книге, чем тогда, когда он работал в Medtronic. Идеи “Уроков”, несомненно, более созвучны его нынешним взглядам, чем его поведению в бытность руководителем компании».
Я провел этот пример не для того, чтобы критиковать Билла Джорджа, честного и талантливого человека, искренне заинтересованного в том, чтобы сделать мир и институт лидерства лучше. Конечно, он не единственный представитель индустрии лидерства, кто описал скорее желаемый, чем реальный вариант себя самого и управляемой им компании.
В книгах Джека Уэлча о его работе в концерне General Electric вы никогда не встретите выражение «недоумки из GE». Этот термин я впервые услышал из уст отставного топ-менеджера GE, прежде подчинявшегося непосредственно мистеру Уэлчу. Так он описал сотрудников, которых воспитывала жесткая культура GE с ее политикой, конкуренцией и принудительным ранжированием. Эти слова и такое же описание GE повторила и его жена, много лет проработавшая на высоком посту в HR-отделе компании. То же самое я часто слышал и от других сотрудников General Electric. В трудах Уэлча о его подходе к управлению и достижениях не упоминаются иски по поводу загрязнения окружающей среды, сговора о ценах или мошенничества с оборонными контрактами, имевших место в GE во время его работ генеральным директором[63].
Предварительно сформированное восприятие (motivated cognition) – один из факторов, объясняющих недостоверность историй, излагаемых в книгах. Неудивительно, что люди стремятся хорошо думать о себе. Они не только ставят себя выше среднего уровня, не только считают, что обладают множеством положительных качеств и что сильные их стороны и есть самые важные (так называемый эффект иллюзорного превосходства[64]) – у них еще и весьма избирательная память, они помнят о своих успехах и забывают о неудачах. В целом, лидеры хотят помнить свои достижения, не вспоминать худшие поступки, и, разумеется, не желают о них рассказывать – отсюда и умолчания.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
