Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
Есть еще такие компании, как DaVita, поставщик аппаратуры для гемодиализа, которые оценивают приверженность ценностям и таким образом следят за описанными выше результатами. В DaVita работников увольняют за действия, противоречащие культуре компании и ее фокусу на важности диализных центров и их сотрудников. Есть места вроде частной компании-производителя программного обеспечения SAS Institute, где один из основателей, СЕО Джим Гуднайт оценивает менеджеров по их способности привлекать и удерживать талантливых людей. Руководители могут лишиться должности, если в их отделе наблюдается чрезмерная текучесть кадров. Но такая приверженность культуре на рабочем месте – скорее исключение, чем правило. Мы слышим много разговоров о важности культуры и людей, но не видим соответствующих действий. Более типичны истории о компаниях, где высшее руководство, не будучи в восторге от результатов, показывающих вовлеченность, доверие или удовлетворенность сотрудников, просто решает больше не проводить опросы. В конце концов, как сказал один руководитель компании, «если мы не собираемся менять положение вещей, зачем стимулировать ожидания людей, спрашивая их мнение об аспектах корпоративной культуры, которые нас на самом деле не волнуют».
Измерение результатов, оценка поведения лидера, а также того, реализуются ли на практике разные предписания, могли бы прояснить, а затем изменить безрадостную ситуацию в большинстве организаций. Не оценив лидера и обстановку на рабочем месте, просто невозможно понять, что нужно сделать, чтобы улучшить положение вещей.
Признайте несовпадение интересов лидеров и компаний
Для этого требуется активнее проводить оценку и включить в нее не только эффективность подразделения и даже удовлетворенность клиентов или сотрудников, но и то, как обстоит дело с карьерами лидеров, в том числе их должностями, зарплатами и перспективой продвижения. И, когда мы увидим (а в этой книге мы будем видеть это часто), как влияют характер или поведение лидера на деятельность компании в сравнении с его или ее собственной успешностью, станет понятно, как важно разобраться, почему возникает расхождение в интересах и как улучшить ситуацию для обеих сторон.
Применяйте более научные методы и обращайте внимание на послужной список
С тех пор как медицина начала свой путь к становлению в качестве доказательной науки с сопутствующим повышением эффективности лечения и скорости медицинского прогресса, идет усердная работа по внедрению профессиональных стандартов. К ним относятся приоритетность систематических научных данных по сравнению с рассказами или примерами из практики, максимально возможная опора на надежные доказательства и, главное, стремление к тому, чтобы лечащие врачи обладали глубокими знаниями и стремились идти в ногу с прогрессом медицинской науки. Именно поэтому в первую очередь были открыты медицинские школы и будущие врачи, чтобы заниматься практикой, были обязаны получить лицензию и непрерывно повышать свое образование.
Трудно представить, чтобы обычный человек, не имеющий медицинского образования, которому случилось применить какой-то эффективный метод лечения, станет затем ездить по всему миру и читать лекции о том, как лечить людей. Но в случае с лидерством именно так все время и происходит: такое ощущение, что ничем не подтвержденные легенды о героических деяниях лидеров дают людям право учить других, как руководить.
Это не означает, что в науке и образовании мало высококвалифицированных и опытных специалистов, связанных с лидерством, – разумеется, они есть. Но, как уже отмечалось, здесь нет никаких барьеров для входа, и успех в индустрии лидерства очень мало или вообще никак не соотносится с научной точностью.
Как уже говорилось в этой главе, индустрия лидерства строится на предположении, что, если следовать всем ее рекомендациям, производительность компаний и моральный дух сотрудников повысятся, и лидеры, в свою очередь, будут более успешными. Но это неправильное предположение. Иногда, хоть и не всегда, гораздо эффективнее поступать ровно противоположным образом тому, что предписывает индустрия лидерства. Более того, если поступать наоборот, это порой намного более удобный и надежный путь к личному успеху. Здесь, как и во многих других областях деятельности, важен компромисс. Чтобы понять, почему лидеры так часто терпят неудачу, в центре внимания должен находиться часто непризнаваемый компромисс между тем, что хорошо для отдельного человека, и тем, что необходимо для удовлетворения потребностей группы.
Прежде чем остановиться на некоторых из самых известных рекомендаций и показать, почему они не применимы ко многим лидерам и часто вообще не работают, нужно ответить еще на один вопрос: почему проповеди, сторителлинг и столь часто упоминаемые умение вдохновлять и целеустремленность лишь усугубляют ситуацию. Это – тема следующей главы.
Глава 1
Почему вдохновение и басни только усугубляют ситуацию
Май 2013. Я присутствую на ужине по случаю окончания образовательной программы для топ-менеджеров в Барселоне. Как обычно, я читал здесь лекции о власти в организациях – точнее, об управлении развитием организации. Увы, как выразилась более 30 лет назад профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер, тема власти остается последней грязной тайной компаний – тем, что приличные люди вслух не обсуждают, не говоря уже о том, чтобы учить этому топ-менеджеров[58]. И мой подход, описывающий реальность организаций такой, как она есть, а не какой мы хотим ее видеть, возможно, кажется вызывающим. Вот что рецензент Publishers Weekly написал о моей книге о власти в компаниях (это мнение можно распространить и на мои лекции): «Анализ поведения людей в духе “реальной политики” примут не все, но его откровенность… и прямота свежи и привлекательны»[59].
Один из участников программы, слишком много выпивший этим вечером, подходит к столу, где сижу я. Он не в состоянии себя контролировать и обрушивается на содержание моих лекций, но в основном предъявляет претензии к тому, что у меня не получилось. «Я хочу, чтобы меня вдохновляли, – заявляет он. – Конечно, я понимаю, вы учили нас тому, что изложено в научной литературе, учили, как ориентироваться в реальной жизни организаций, но я приехал сюда за вдохновением. Задача преподавателя – вдохновить слушателей». Я отвечаю ему: «Если вы ищете вдохновения, посмотрите спектакль, прочтите воодушевляющую книгу, послушайте хорошую музыку, пойдите в художественный музей или найдите пространный трактат по религии или философии. Я – социолог, а не светский проповедник». «Нет, – настаивает он, – вдохновлять меня – это ваша работа как преподавателя менеджмента». Или, как выразился один бывший слушатель программы MBA во время нашего совместного ужина: «У меня адски тяжелая работа. Мне нужна надежда».
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
