Ознакомительная версия. Доступно 6 страниц из 29
После окончания проекта Destino Colombia мои колумбийские коллеги организовали еще несколько многосторонних мероприятий, которые я помогал проводить. На одной встрече группа спорила по поводу очередного сложного вопроса, и один из политиков вдруг потребовал, чтобы все пришли к согласию по определенному пункту просто из принципа. Я счел такое согласие преждевременным и потребовал, чтобы группа работала дальше, и к моему мнению прислушались. К моему удивлению, к концу встречи люди договорились работать вместе над несколькими инициативами, несмотря на предыдущие разногласия.
На следующий день я рассказал об этом необычном инциденте Антанасу Мокусу, бывшему мэру Боготы. «Часто не нужно достигать консенсуса или даже обсуждать принципы, — сказал он. — Наиболее плодотворны те соглашения, которые разные участники поддерживают по различным причинам». Теперь я понимаю, что даже люди, у которых есть глубокие разногласия, все равно могут объединиться вокруг общего дела. Решить сложные задачи на самом деле не так трудно, как думает большинство людей. Нам не обязательно приходить к согласию по поводу решения проблемы или даже по поводу ее сути.
В последующие десятилетия я, к своему удовлетворению, обнаружил, что эти сценарии и невероятный процесс, приведший к их появлению, стали краеугольным камнем колумбийских дискуссий о том, что можно и необходимо сделать в сложившейся кризисной ситуации. В определенные моменты колумбийской истории каждый из четырех сценариев позволял объяснить, что происходит в стране, и это помогало колумбийцам находить смысл в происходящем. В 2010 году Сантос был избран президентом страны, и он презентовал программу своего правительства как реализацию сценария «Сила в единстве».
В 2016 году Сантос наконец смог добиться перемирия на переговорах с FARC и начал переговоры с ELN, за что и получил Нобелевскую премию мира. В день вручения награды на его официальном сайте вспомнили ту первую встречу, которую он при моем участии успешно провел двадцать лет назад, назвав ее «одним из самых важных мероприятий в процессе движения страны к миру»[18].
За прошедшие годы состоялось много других масштабных попыток разрешить колумбийский конфликт, и меня удивило то значение, которое Сантос придал именно программе Destino Colombia. Встретив Альберто Фергюссона, психиатра и друга Сантоса, я спросил его об этом. Фергюссон объяснил, что для Сантоса важнейшим уроком Destino Colombia, который впоследствии помогал ему в его политической деятельности, стало то, что вопреки традиционной политической мудрости люди, которые придерживаются противоположных мнений, могут найти способ работать вместе.
Проект Destino Colombia помог колумбийцам приблизиться к завершению гражданской войны, длившейся пятьдесят два года. Этот проект предлагает нам три примера того, как напряжение помогает сотрудничеству.
Во-первых, участники команды Destino Colombia не просто пытались решить одну-единственную проблему или стремились к одному высшему благу, пусть даже на словах они сотрудничали ради блага Колумбии. Они находились в сердце конфликта и не сходились во мнениях не только по поводу решения проблемы, но и по поводу ее сути. Они соглашались лишь в том, что сложившаяся ситуация крайне сложна, и рассматривали ее как проблематичную в разных аспектах и по разным причинам.
Хотя команде понравилось работать вместе и ее участники ощутили некоторую привязанность друг к другу, они были не просто командой и не только командой. У каждого из них были сильные связи и обязательства перед собственными организациями и сообществами (попытку Дюке спасти Кайседо следует считать исключением, подтверждающим правило). Но именно отсутствие единства делало работу этих людей такой опасной и такой плодотворной и ценной. Таким образом, они сотрудничали, не имея единого мнения или цели.
Во-вторых, у команды были серьезные разногласия по поводу плана преобразований в стране. Ее участники сошлись только на четырех сценариях возможного развития событий, а также насчет того, что не склоняются в сторону первого выбора — сохранения статус-кво. Всё остальное, что они делали (и все остальные, кто реализовывал сценарии), выяснялось по мере работы, в течение последовавших лет. Так что члены команды сотрудничали, не имея единого видения или дорожной карты.
И в-третьих, хотя у членов команды были четкие взгляды на то, что должно произойти, им не удалось заставить остальных согласиться с ними. И в этом малая группа снова становилась отражением большой страны: война продолжалась так долго, потому что ни одна сторона не могла подчинить других своей воле. Поэтому команда сотрудничала, не имея возможности повлиять на действия остальных.
Напряженное сотрудничество устраняет иллюзию контроля
Опыт Destino Colombia подтверждает ограниченность привычного понимания сотрудничества. Напряженное сотрудничество требует выхода за пределы наших представлений о сотрудничестве в трех его аспектах.
В целом стандартное сотрудничество предполагает, что мы можем контролировать фокус, цель, план ее достижения, а также действия, предпринимаемые каждой из сторон для реализации этого плана. Напряженное же сотрудничество предлагает способ двигаться вперед, не обладая подобным контролем.
Первый аспект, в котором происходят изменения, — это отношение к людям, с которыми мы сотрудничаем, а именно — к нашей команде. В стандартном сотрудничестве мы поддерживаем контролируемый и ограниченный рамками фокус на достижении гармонии в команде и на задачах команды в целом.
В сложных и неконтролируемых ситуациях мы не можем удерживать такой фокус, потому что взгляды, связи и интересы членов команды сильно различаются и участники могут действовать по собственной воле. Так что нам приходится быть гибкими, чтобы открыться конфликту, принять его и работать с участниками переговоров с учетом связей, существующих в пределах и за пределами команды.
Второй аспект — это то, как мы продвигаем работу команды. В стандартном сотрудничестве мы фокусируемся на достижении четкого согласия относительно существующих проблем, поиска наилучшего решения этих проблем и плане его реализации, а затем — на согласованном внедрении этого плана. Но в сложных, неуправляемых ситуациях мы не можем достичь такого единодушного согласия, потому что члены команды имеют различные мнения или не доверяют друг другу, а результаты действий команды непредсказуемы. Поэтому нам приходится экспериментировать с различными точками зрения, испытывать все имеющиеся возможности и шаг за шагом двигаться вперед.
Третий аспект — это то, какую роль мы играем в ситуации, в которой пытаемся разобраться. В стандартном сотрудничестве мы сосредоточены на своем стремлении заставить вторую сторону изменить свое мнение, чтобы мы смогли спокойно реализовать собственный план. Косвенно мы хотим заставить других измениться, себя же мы видим вне или над схваткой. Но в сложной, неконтролируемой ситуации это просто невозможно: мы не можем никого заставить делать что-либо. Поэтому нам нужно напрячься, чтобы полностью погрузиться в ситуацию и открыться переменам, которые мы сами осуществляем.
Ознакомительная версия. Доступно 6 страниц из 29
