Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
Из всех организаций, которые я изучал за последние полтора десятка лет, больше всего меня в этом отношении впечатлил, пожалуй, знаменитый лондонский театр «Сэдлерс Уэллс» (Sadler’s Wells). С одной стороны, его отличает исключительное новаторство: он ставит самые новые и творчески интересные современные танцевальные спектакли на планете. Но, с другой стороны, он ставит и довольно много «проверенных» спектаклей, которые заведомо принесут ему хорошую прибыль.
Как ему удается так хорошо сбалансировать эти направления? Тому есть несколько дополняющих друг друга объяснений, но одно из них состоит в том, что театр работает над этим постоянно, буквально ежедневно. Он стремится иметь в репертуаре 15–30 % совершенно новых и новаторских спектаклей (рождающихся иногда в результате сотрудничества актеров, обычно вместе не работающих из-за различия стилей, школ или квалификации) и постоянно обсуждает эту тему. Обсуждение происходит как на регулярных официальных совещаниях, в которых всегда принимают участие работники разных подразделений, так и в неофициальной обстановке – в коридорах, ресторане, фойе.
Всегда обсуждается, какие спектакли должны быть в репертуаре театра, как долго они должны идти, когда и с какими другими спектаклями они должны соседствовать в календаре и т. д. Именно благодаря постоянным обсуждению и работе над репертуаром и удается поддерживать оптимальный баланс. И цифры четко показывают, что часто спектакли, которые поначалу ставились как пробные и считались новаторскими и рискованными, сегодня приносят театру наибольшую прибыль.
Горькая пилюля
Рассмотрим для контраста фармацевтическую промышленность. Лучший бизнес трудно себе представить. Подумайте только, могут ли быть покупатели, более равнодушные к ценам? Во многих странах благодаря системе медицинского страхования люди, которые решают, какой продукт покупать (то есть врачи), это не те люди, которые платят за него. Не платят за него непосредственно и те, кто глотает пилюли! А если бы платить пришлось им самим, они бы сказали: «Вы издеваетесь? 30 долларов за эти пилюли! Да я лучше умру!». Ладно, это проблема, которую вы могли бы…
При этом замен химическим препаратам не так много – иглотерапия да грязевые ванны, вот, пожалуй, и все. Более того, поставщики сырья для фармацевтических компаний едва ли могут много заработать на продуктах для этих процедур, так как это в основном массовые, доступные продукты. В добавление ко всему, эту отрасль характеризуют очень высокие входные барьеры, обусловленные, в частности, большими сроками разработки новых препаратов и необходимостью больших предварительных вложений (в среднем 800 млн долл. для одного нового препарата).
Но лучше всего то, что спрос практически не ограничен! Лекарства ведь не избавляют сразу от болезней. Многие препараты вызывают такие сильные побочные эффекты, что для избавления от них требуются новые лекарства! Самый эффективный цикл из всех, какие мне проходилось видеть. Нет, фармацевтика, и впрямь, лакомое местечко.
Однако в последнее время фармацевтические компании стали проявлять признаки недомогания. Оно относительно, так как компании продолжают грести деньги лопатой, но, если вы привыкли жить широко, отвыкать трудно. Одна из причин недомогания состоит в том, что у многих компаний почти иссякли «источники питания»: их отделы разработки просто не предлагают новых продуктов.
Причины тому могут быть разными, но исследования показывают, что по мере того как вы стареете и богатеете, предлагать новшества становится все труднее. Профессор Генрих Грив из Школы бизнеса Европейского института управления бизнесом (INSEAD), несколько десятков лет изучавший японские судостроительные компании, обнаружил, что более богатые компании вкладывали в научно-исследовательские и конструкторские работы несколько больше средств, но при этом выпускали меньше новых продуктов. Профессора Еспер Серенсен и Тоби Стюарт, когда работали в Чикагском университете, изучали компании, занимающиеся биотехнологиями и полупроводниками, и нашли, что более старые компании предлагают больше инноваций, но их инновации обычно менее значительны и представляют собой вариации уже известных тем.
Трудность положения топ-менеджеров состоит в том, что проблему нехватки инноваций не решить одними денежными вливаниями. Они в силах делать многие вещи: как уже отмечалось в главе 1, они могут решить купить компанию Х – выделят деньги, подключат команду банкиров, и дело будет сделано; они могут решить начать действовать в стране Y – дадут поручение отделу развития бизнеса, и дело пойдет. Они могут решить изменить систему стимулирования, например, заменив индивидуальные поощрения групповыми, и отдел кадров сделает все, что нужно. Но невозможно просто решить вводить больше инноваций. Вы можете говорить об этом, приказывать, громко кричать, но новые продукты по волшебству не возникнут. Инновации – дело тонкое, охватывающее ряд сторон деятельности организации, часть которых осязаема, но многие менее явны и трудно формализуемы.
Восприятие чего-либо как угрозы или новой возможности радикально меняет наш выбор
До сих пор я говорил о том, как прежний успех формирует мысленные модели своего бизнеса и его среды. Вспомните рассмотренное выше исследование Аллена Эймсона и Энн Муни, которое показало, что руководство очень успешных компаний склонно видеть в изменениях среды угрозу, а руководство менее успешных – положительный фактор. Оно напомнило мне знаменитый эксперимент нобелевских лауреатов Дэниела Канемана и Эймоса Тверски. Дело было так.
Вообразите, что в США вот-вот разразится эпидемия необычного азиатского заболевания, от которого, как ожидается, умрут 600 человек. Для борьбы с эпидемией были предложены две программы.
Допустим, что точные научные оценки последствий таковы:
если принять программу А, можно будет спасти 200 человек;
если принять программу В, с вероятностью 1/3 будут спасены 600 человек, но с вероятностью 2/3 не удастся спасти никого.
Какую из двух программ вы бы предпочли?
Канеман и Тверски установили, что значительное большинство людей выбрало бы программу А.
Тогда они опросили другую группу людей, предложив им такие формулировки:
если принять программу А, погибнут 400 человек;
если принять программу В, с вероятностью 1/3 не погибнет никто, но с вероятностью 2/3 погибнут 600 человек.
В этом случае явное большинство выбрало программу В! Но ведь программы-то в обоих случаях были одними и теми же! Почему же при выборе одинаковых вариантов, лишь сформулированных по-разному, предпочтения людей оказались разными?
Это вызвано так называемым «эффектом восприятия», который очень сильно влияет на предпочтения и решения людей. В первом случае программа А выражена через уверенность в том, что столько-то человек выживет (что людей радует), а во втором – через уверенность в том, что столько-то человек умрет (что людей вовсе не радует!). Поэтому под воздействием первого описания люди выбирают программу А, а под воздействием второго – программу В, хотя программы в обоих случаях одинаковы.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
