Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
И конечно, начать нужно с тех функций управленческой деятельности, по которым различия оценок «худшего» и «лучшего» руководителя оказались самыми большими. Шесть вопросов, шесть распределений ответов дают самые большие различия – все они касаются прозрачности оценки деятельности сотрудников компании (таблица 5). Обратим внимание на то, что доля положительных ответов сотрудников филиала «лучшего» руководителя оказывается всегда выше барьера в 50 %, то есть обеспечивает ему поддержку большинства подчиненных. В филиале «худшего» руководителя все наоборот: доля положительных оценок по тем же вопросам ниже 50 % в пяти вопросах из шести.
Итак, в филиале «лучшего» руководителя отношения прозрачны, всем понятно, за что их коллега получил поощрение или наказание (77 %); повышение в должности, премии и поощрения никогда не достаются далеко не лучшим (69 %); способных и инициативных поддерживают и помогают их карьерному росту (83 %); профессиональные достижения ценятся куда выше, чем лояльность начальству (65 %); результат работы каждого определен и измеряем (65 %); сотрудника не могут наказать (лишить премии, понизить зарплату) без объяснения причин (96 %).
Очевидно, что «лучший» руководитель употребил доставшуюся ему власть на создание прозрачной системы оценки деятельности подчиненных. Эта система оценки опирается на профессиональные критерии, а потому всем понятна без дополнительной артикуляции. Постановка самих задач перед каждым сотрудником в этом филиале также конкретизирована и доведена до высокого уровня измеряемости. Каждый работник знает, каков должен быть результат его работы, по каким критериям он будет оценен, за что он получит поощрение или наказание. Более того, каждый может адекватно и самостоятельно оценить работу своих коллег и сравнить их результаты со своими. Конечно, добиться такой предсказуемости реакции руководства на результат работы всего коллектива можно только тогда, когда все менеджеры всех уровней действуют синхронно, реагируя на результаты подчиненных на основании одной и той же системы критериев. И эта задача синхронизации деятельности менеджмента выполнена «лучшим» руководителем «Росэнергосети» на пятерку.
В филиале, возглавляемом «худшим» начальником, все куда сложнее. С тем, что отношения в компании прозрачны и все понимают, за что их коллега получает поощрение или наказание, согласились меньше половины опрошенных – 43 %. Зато каждый пятый на этот вопрос ответил: «это не про нас», еще столько же – «бывает по-разному». 44 % считают, что премии достаются далеко не лучшим, причем 21 % думают, что для их организации это типично. Более половины, 52 %, думают, что лояльность начальству в их филиале важнее профессиональных результатов. И хотя с утверждением, что в их коллективе можно лишиться премии или даже части зарплаты без объяснения причин, не согласилось большинство, но это большинство составляет 76 %, а не 96 %, как в филиале «лучшего» руководителя, а ведь речь идет о противозаконном действии.
Итак, первая, а возможно, и главная составляющая той справедливости, которая делает руководителя лидером, – это прозрачная и принимаемая всеми система оценки деятельности и карьерного продвижения подчиненных, совпадающая с профессиональными оценками. В любом случае система оценки будет требовать постоянного внимания руководителя, в первую очередь направленного на то, чтобы исключить случаи, когда кто-то из менеджеров подменяет профессиональные критерии оценки выражением благодарности за лояльность.
Вторая по значимости для опрошенных группа вопросов, которая противопоставляет коллективы «лучшего» и «худшего» руководителя, касается организационных аспектов работы в компании (таблица 6). В подразделении с «худшим» начальником во главе 59 % опрошенных утверждают, что в их филиале нерешенность организационных проблем приводит к потерям времени. Необходимость согласований, сбора подписей – другой пожиратель времени в этом филиале: так ответили 47 % опрошенных, а еще 22 % выбрали ответ «бывает по-разному».
Бессистемность принимаемых решений, их непродуманность и противоречивость – это черты организации работы в «худшем» филиале. Это подтверждает распределение ответов сотрудников данного подразделения и на другие вопросы анкеты, сформулированные как негативные утверждения. «Необходимые решения надолго откладываются» – не согласились с этим только 42 %. «Принимаются несогласованные решения, ущемляющие интересы других» – и здесь не соглашается меньше половины – 49 %, каждый пятый утверждает, что «это типично для нас». «Начальник, дай работать!» – слышится сквозь распределение ответов на формализованные вопросы анкеты. Эти сотрудники, может, и согласились бы стать винтиками, но только в отлаженном механизме, а не в раздолбанной таратайке, каким видится филиал «худшего» руководителя «Росэнергосети».
Подчиненным «лучшего» начальника повезло больше. «Неорганизованность» – «это не про нас» говорят 72 %; «необходимость согласований пожирает время» – «это не про нас» говорят 56 %, и только 16 % узнали в этой ситуации свое окружение; «решения надолго откладываются» – «не про нас» 74 % ответов. Наконец, «принимаются несогласованные решения, ущемляющие интересы других» – 78 % опрошенных выбирают ответ «это не про нас».
Картина справедливых причин выбора руководителя подчиненными вырисовывается уже довольно четко. «Лучший» руководитель умеет организовать процесс и сделать прозрачным механизм оценки результатов работы.
Что еще нужно, чтобы формальный руководитель стал и неформальным лидером? А дать подчиненным самим порулить. Они-то всегда знают, какие нужно принимать решения и в чем именно ошибается начальник (таблица 7). А как к их мнению относится руководство?
«У нас не боятся настаивать на своем, даже если это кому-то не нравится» – с этим соглашаются 64 % подчиненных «лучшего» и только 35 % «худшего» руководителя. «Наверху не слышат доводов, приводимых подчиненными» – «это не про нас» говорят 71 % подчиненных «лучшего» руководителя и только 39 % «худшего».
И хотя большинство опрошенных в обоих филиалах соглашаются, что «каждому сотруднику известна и понятна общая цель компании на современном этапе», только в подразделении, возглавляемом «лучшим» руководителем, это большинство можно назвать подавляющим (83 %), а в подразделении «худшего» доля таких ответов едва превышает половину – 59 %. Сам по себе вопрос о целях компании на современном этапе был важным. Речь шла о реформировании РАО ЕЭС в целом, общественное мнение бурлило, возникали разного рода версии происходящего. Объяснить подчиненным, ради чего затеяна вся реформа, мотивировать их на участие в ней – это была прямая обязанность руководителей. Не все, как видим, с ней справлялись.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
