Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Наоборот, низкая аффилиативная тенденция с высокой чувствительностью к отвержению дает другой рисунок личности: это болезненно ранимый, подозрительный человек, с усиливающейся замкнутостью – «улитка без домика». Упаси господь от такого руководителя!
«Все любят разгадывать других, но никто не любит быть разгаданным» – эта максима Ларошфуко не остановила пока ни одного эйч-ара в его страстном желании переложить бремя своих обязанностей на компьютер с программой тестирования. Хотя априори понятно, что профессиональные результаты, профессиональная среда и выработанные ею стандарты – это самый важный тест, который приходится каждый день проходить руководителям. И все же нужно признать: наша простенькая батарея тестов (купленная еще раз в лаборатории А. Г. Шмелева, однако уже с нашими нормами (в таблице 4 «Выборка стандартизации»), выраженными, естественно, в стэнах, или что там любят использовать психологи) давала стабильные и воспроизводимые результаты. Статистика раз за разом подтверждала нашу правоту: в руководители в нашей системе ценностей выдвигаются люди с высокой мотивацией достижения, интернальным локусом контроля, средними показателями по социальным тестам.
Включение в систему оценки еще и социометрии только усилило тенденцию: не только высокое начальство, от которого зависит продвижение руководителя по ступеням власти, но и подчиненные «одобряют» мотивированных на успех и уверенных в себе, ответственных и умеющих удерживать дистанцию руководителей.
Гуссерль подчеркивал, что очевидность может быть ошибочной, но она при этом не перестает быть очевидностью. Этот результат пока и зафиксируем и будем дальше искать ему верную интерпретацию. А искать ее будем в сфере культуры, организационной и национальной. В конце концов, и начальники, и подчиненные – люди одной среды.
Власть и лидирование
О покорителе Кавказа генерале Ермолове рассказывают, что однажды Александр Сергеевич Грибоедов сказал ему: «Я не могу разгадать загадку: с одной стороны, вы человек просвещенный, с другой стороны, вы сущий деспот по вашим приемам, вы очень жестоки». Генерал ответил: «Испытай сначала прелесть власти, а потом рассуждай». Когда мы говорим о власти, мы обычно подразумеваем принуждение. В российской культуре – часто грубое насилие. Но смешно думать о том, что прелесть власти именно в возможности осуществления насилия. Хотя, наверное, есть и таким образом использующие свое положение властолюбцы. Но все же принуждение – не сама власть, а лишь ее средство. Найдутся и другие. А в чем же привлекательность власти?
По мнению Джулиана Ассанжа, «стать сильнее реальности, преодолеть ее, проверить, насколько она тебе подчиняется, – это и есть соблазн власти»[20]. Распоряжаться огромными ресурсами, дающими возможность решать вопросы большого масштаба, видеть реализованными собственные представления о том, как должна быть устроена жизнь: коллектива, организации, а может, и страны и мира, – в этом сладость власти: в зримой проекции собственной личности на значительные по охвату фрагменты реальности.
Теперь попробуем сформулировать определение. Власть – это возможность или право распоряжаться чужими, личными или коллективными (организационными) ресурсами. Административная (формальная) власть опирается на организационную структуру и официальные предписания (санкции). Неформальная власть (лидирование) – на готовность подчиненных или единомышленников отдать свои ресурсы лидеру, а также на групповые нормы и общественное мнение.
Сам генерал Ермолов, наместник Кавказа и любимец русской публики, вспоминал о своих методах убеждения представителей покоренных народов: «Я действовал зверской рожей, огромной своей фигурой, которая производила ужасное действие, и широким горлом, так что они убеждались, что не может же человек так сильно кричать, не имея справедливых и основательных причин»[21].
Ключевое слово в генеральской шутке – «справедливых». И не важно, как ты добиваешься признания справедливости своих требований, силой оружия или широким горлом, без этого признания вместо власти остается чистое насилие. А оно, как показывает история, не обеспечивает стабильности результата.
В чем «справедливые причины», заставляющие большинство признавать власть меньшинства, их право распоряжаться, скажем, ресурсами организации, коллектива? Какова та справедливость, которой ждут от руководителя подчиненные? Возможно, в каждой национальной культуре ответ будет своим. А в нашей? Обратимся опять к результатам исследования. Посмотрим, за каких руководителей готовы голосовать подчиненные. Попробуем определить содержательное наполнение социометрических критериев.
Для этого используем результаты опроса сотрудников региональных филиалов «Росэнергосети», в котором опрашиваемым предлагалось оценить различные стороны управления в их организациях. Основой составленной для опроса анкеты был кодекс корпоративного поведения «Росэнергосети», который придумали молодые топ-менеджеры для своих подчиненных. Сами они называли этот перечень утверждений «нормами гигиены человеческих отношений». Видимо, очень хотелось отмыть эти отношения добела. Кодекс поведения не являлся регулятором, который работает на основе приказов и инструкций. Это был скорее элемент корпоративной культуры, действующий через ожидания сотрудников, образцы, усвоенные или не усвоенные общественным мнением.
Как и утверждения кодекса, вопросы анкеты были сгруппированы по пяти темам:
• Отношения руководителей и подчиненных – как определяются цели и задачи сотрудников и оцениваются результаты.
• Отношения по поводу предоставления информации – готовность отстаивать свое мнение, открытость руководства для поступающей информации, склонность приукрашивать или скрывать информацию.
• Отношения по поводу карьерного роста – какие факторы влияют на карьерный рост сотрудников компании.
• Отношения сотрудников одного уровня – открытость во взаимоотношениях и готовность помочь, распределение ответственности и готовность взять ее на себя.
• Отношения по поводу принятия решений – как принимаются решения менеджментом компании, как оценивается их эффективность.
Здесь уместно показать результаты опроса только двух филиалов, с лучшим и худшим, по результатам социометрического опроса, руководителем. С мнением подчиненных совпала и оценка руководителей штаб-квартиры. Крайние точки континуума выбраны для того, чтобы понять, что же отличает хорошего руководителя, которым дорожат подчиненные и в то же время высоко ценят топы. В данном контексте для нас важнее первое – поддержка подчиненных. Заранее оговоримся: оба филиала относятся к близким по истории и населению регионам, то есть в эту пару не включен, скажем, ни один из южных или других филиалов с ярко выраженной этнической культурной компонентой. И еще. Слова «лучший» и «худший» возьмем в кавычки, эти оценки в данном случае относительны.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
