Берите на себя обязательства осторожно и обдуманно и во что бы то ни стало держите слово.
Имитация доверия принимает форму микроменеджмента. Хорошие работники хотят, чтобы им верили, и тогда они будут показывать высокие результаты. Для тех, кто этого не делает, кризис – хорошее время, чтобы предложить им либо «перейти мост» и преодолеть существующий разрыв в эффективности, либо поискать благоприятные возможности в других местах.
Пример из практики. «Восстановление доверия в кризис»
Когда в 2001 г. Энн Малкахи заняла пост исполнительного директора Xerox, ситуация была тяжелой:
• огромный долг (17,1 млрд долл.);
• падение продаж и высокие материальные затраты;
• удручающий бухгалтерский скандал, подрывающий доверие на финансовых рынках;
• падение цены акций с 64 до 4 долл. всего за год.
Компании Xerox практически никто больше не верил. Потребители и акционеры покидали компанию. Ожидалось, что Малкахи будет временно осуществлять руководство – до тех пор, пока фирма не станет банкротом. Максимум, что, по мнению всех, она могла сделать – организованно довести агонизирующую компанию до логического конца.
Однако Энн Малкахи не захотела дать организации умереть и начала целенаправленную кампанию по восстановлению доверия.
За несколько недель она проехала 100 000 миль, встречаясь с клиентами и работниками Xerox, давая прямые и честные ответы на их вопросы о будущем компании. Свои действия она объясняла следующим образом: «Если вы поддерживаете сплетни и скрываете правду, то ваше поведение обернется против вас и разрушит вашу спо собность установить доверительные отношения с людьми»{38}. Постепенно ей удалось повысить уровень доверия, дав работникам повод обрести надежду и стать приверженцами развития компании.
Малкахи приняла жесткие меры.
Реструктурировала компанию, чтобы уменьшить годовые издержки на 1,7 млрд долл.
Снизила долг почти на 10 млрд долл., избавившись от неприбыльных бизнесов и видов деятельности.
Заплатила штраф в размере 10 млн долл. и открыла информацию по доходам Xerox за пять лет, чтобы прекратить бухгалтерский скандал. (Власти обвиняли Xerox в «накручивании» финансовых результатов с целью привести показатели в соответствие с ожиданиями Уолл-Стрит).
Вложила 1 млрд долл. в разработку новых продуктов, основанную на тщательном изучении потребностей клиентов.
За два года цена акций компании выросла в пять раз.
Итак, каким же образом Энн Малкахи вернула Xerox к жизни? Она создавала прозрачность, выполняла обязательства и распространила на свою международную команду свок доверие – доверие к их способности возродить компанию.
Создание прозрачности. Она смотрела в глаза реальности, была готова к ней и исправляла неправильное. «Я считаю, что прозрачность важна и компании должны быть готовы к тому, чтобы быть полностью прозрачными и открытыми, – говорит она. – Сегодня мы живем в мире, где не обойтись без прозрачности, или надежности, или подлинности – для этого можно использовать разные слова, – то есть нужно, чтобы люди, которых вы просите следовать за вами, испытывали доверие. И я считаю, что вопрос доверия сегодня стал гораздо более важным, чем раньше».
Выполнение обязательств. Она взяла на себя четко определенные обязательства на будущее и была сфокусирована на их выполнении. «У нее хватило мужества сдержать свое обещание – инвестировать в исследования и разработки – в той ситуации, когда, казалось, все без исключения призывают ее пожертвовать инвестициями ради сохранения компании, – говорит член совета директоров Боб Ульрих, – и оказалось, что она и ее команда были правы»{39}.
Понимая, что старая бизнес-модель Xerox разрушена, Малкахи взяла на себя поразительное обязательство полностью трансформировать компанию. «Обычная копировальная техника ушла в прошлое. Обработка и передача цифровой графической информации, новые услуги по увеличению производительности и новые технологии в области аппаратного и программного обеспечения – вот что предлагает сегодня компания рынку и вот что является ее источниками дохода».
Распространение доверия. Энн Малкахи распространяла доверие, вместо того чтобы, не доверяя, брать на себя все решения и контролировать каждый шаг своей команды. «В крупной компании практически ничего нельзя осуществить в одиночку. Это делают команды. Поэтому способность создавать хорошие команды и обладать хорошими командами, которые создают хорошие команды, – вот настоящий путь к успеху в большой компании»{40}.
После шести лет, проведенных за штурвалом компании, журнал Chief Executive назвал Энн Малкахи Исполнительным директором года. Это – ее дивиденд высокого доверия.
Во времена, когда весь мир пострадал от чрезмерного доверия некоторым важным персонам и организациям, непросто вновь начать распространять доверие на других людей. Это самая трудная задача из всех. Но преимущества распространения доверия значительно перевешивают риски.
Стивен М.Р. Кови рассказывает о голландской страховой компании, которая недавно осознала этот факт. Фирма боролась с налогами низкого доверия, проявившимися в масштабном оттоке клиентов. «Клиенты компании разворачивались и уходили намного чаще, чем в среднем по отрасли. В компании спрашивали клиентов, почему те уходят, и основной смысл их ответов сводился к следующему: «Потому что вы нам не доверяете».
Из-за того, что раньше эта страховая компания много раз сталкивалась с попытками мошенничества, в ней внедрили процесс тщательной проверки и утверждения каждого страхового требования. Каждый раз, когда возникал страховой случай, к клиенту относились как к жулику, и он вынужден был доказывать, что это не так. Компания работала, базируясь на убеждении, что любой клиент старается ее обмануть. Каков же был результат? Процесс рассмотрения страховых требований был трудоемким, громоздким, забюрократизированным и продолжительным. Поэтому клиенты просто уходили.
Каждый раз, когда возникал страховой случай, к клиенту относились как к жулику.
Тогда в компании решили изменить отношение к клиентам и распространить на них доверие. Взаимное доверие возросло. Увеличилась скорость. На требования, которые раньше рассматривались неделями, теперь уходило несколько дней, а иногда и часов. Затраты сократились. К своему удивлению в фирме поняли, что администрирование созданного ими громоздкого процесса было более затратным, чем возмещение убытков.
