Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Однако, какими бы ни были определения, американцы, возможно, в силу своей любви к спорту, обычно без труда распознают, что справедливо, а что нет. Они многое простят, но несправедливость – крайне редко. Особенно внушает опасение несправедливость генерального директора, поскольку он служит примером остальным.
Безусловно, без справедливости не бывает доверия. Оба качества необходимы не только генеральному директору, но и любому другому руководителю. Более того, если справедливость и доверие становятся неотъемлемой частью корпоративной культуры, компания только выигрывает от этого.
Я вкратце расскажу о том, как принципы справедливости зародились в McKinsey & Company – эти принципы и сегодня, спустя полвека, имеют определяющее значение для фирмы. В 1944 г. мы открыли третий офис в Сан-Франциско и перевели туда часть опытных специалистов из Нью-Йорка: они знали наши ценности, нашу стратегию и принципы работы с клиентами. Мы не могли предугадать, сколько времени потребуется новому офису, чтобы он начал приносить прибыль, достаточную для выплаты бонусов. Но мы решили, что правильно будет собрать в единый фонд доходы всех трех офисов и разделить деньги, предназначенные на бонусы между консультантами всех отделений, исходя из заслуг каждого.
Мы были уверены, что такое решение справедливо и по отношению к нью-йоркскому офису. Нью-Йорк «пожертвовал» Сан-Франциско высококвалифицированных консультантов, притом что в Нью-Йорке они могли бы зарабатывать больше, и было бы несправедливым совсем лишить их доходов. Именно поэтому мы суммировали прибыль всех офисов и выделили средства на поощрение отдельных сотрудников в зависимости от результатов их работы. Это было справедливо по отношению к консультантам, откликнувшимся на просьбу руководства и охотно переехавшим в Сан-Франциско. Кроме того, именно нью-йоркские партнеры с большей готовностью, чем остальные, отдавали ценных сотрудников.
Исходя из этих решений, основанных на справедливости, мы разработали концепцию единой фирмы, которая актуальна до сих пор. Каждый офис мы рассматриваем как часть единого целого. Поскольку мы твердо придерживаемся принципа личных заслуг, сотрудники могут быть выбраны на старшие должности в фирме только с учетом мнения представителей всей фирмы. Результаты нашей работы для клиентов были значительно улучшены благодаря нашей возможности переводить опытных специалистов в только что открывшиеся офисы и создавать высокоэффективные команды из сотрудников необходимой квалификации, привлеченных из самых разных офисов.
Когда мы переводим группу опытных специалистов в новый офис, мы одновременно набираем консультантов и других сотрудников из граждан новой (для нас) страны и стараемся показать, что к ним будут относиться справедливо.
Например, когда мы открыли наш лондонский офис, у нас поначалу были трудности с привлечением квалифицированных британцев в консультанты. Другие американские консалтинговые фирмы также открывали отделения в Лондоне, но потом вынуждены были закрывать их. Наши кандидаты думали, что закроемся и мы. Но главное: им казалось, что при кадровых продвижениях с ними поступят несправедливо, т. е. при выборе между американцем и британцем мы будем необъективны.
Со временем нам удалось убедить талантливых людей прийти к нам работать, но только когда британцы стали занимать у нас более высокие должности, чем американцы, исчезли сомнения в нашей справедливости. Доказав свою объективность в Великобритании, нам стало легче находить сотрудников для других европейских офисов. И когда руководителями наших офисов за пределами США стали граждане стран, в которых эти офисы находились (что было и остается нашей целью), справедливость методов управления McKinsey была признана всеми.
В 1994 г. старшие партнеры тайным голосованием (наша давняя политика) избрали на должность управляющего директора нашей фирмы Раджата Гупту, индийца по происхождению, гражданина США. Он стал настоящим лидером[3].
В 69 действующих на данный момент офисах работают граждане из 77 стран мира[4]. Удивительно, что, несмотря на различие культур, у нас нет разногласий в понимании справедливости.
Скромность. Высокомерие, надменность, самомнение неприемлемы для лидера. Но лидер не должен быть и притворно застенчивым. Он должен вести себя просто. Скромности можно научиться, и это хорошая возможность для генерального директора подать пример другим.
Мой старинный друг Роберт Гринлиф, бывший руководитель исследований в компании AT&T, придумал хорошую присказку, чтобы напоминать себе о скромности – «лидерство как служение». В брошюре, а позднее в книге «Лидерство как служение»{16} (Servant Leadership) он попытался проиллюстрировать эту идею на примере немецкой сказки про вельмож, которые отправились в длительное путешествие по диким местам с одним слугой. Они заблудились и попали в беду. Слуга проявил находчивость, и вся компания признала его лидером. Вельможи стали доверять слуге, поскольку он проявил такие черты характера, которые помогли им выжить. Так слуга превратился в лидера, и вельможи стали его последователями.
Выражение «лидерство как служение» прочно входит в употребление. Уолтер Кичел, главный редактор Fortune, писал, что во фразе «лидерство как служение» сопоставляются очевидные противоположности, чтобы побудить людей, идущих к новому пониманию: лидер существует для того, чтобы служить тем, кем он формально руководит, тем, кто за ним следует»{17}.
Несомненно, восприятие лидерства как служения поможет любому лидеру, особенно главе компании. Ведь он в большей степени ориентирован на успех дела и своих сотрудников, чем на собственные выгоды или личный престиж. Глава компании знает, что его репутация зависит от эффективной работы организации, точно так же, как ее потеря – от неудачного ведения дел. Таким образом, генеральный директор, ставящий себе целью повышение результативности бизнеса, может полностью посвятить себя руководству другими лидерами в компании, ведь за результативностью генерального директора пристально следит вся организация.
Руководителю, желающему стать лидером, не стоит уподобляться в поведении генеральному директору из бестселлера «Варвары у ворот. История падения RJR Nabisco»[5]. В книге описаны будни тогдашнего главы корпорации RJR Nabisco. Авиапарк компании он использовал для своих личных нужд, его членство в бесчисленных гольф-клубах оплачивалось из средств компании. Его статус поддерживался самолетами, клубами и корпоративными конференциями – и все за счет компании.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
