Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Когда в 1933 г. я стал работать под началом Мака в McKinsey, я полностью отдавал себе отчет, что иду на большой риск. Я уходил из известной компании, оставляя престижную профессию, и все ради маленькой, недавно созданной фирмы, предоставляющей услуги в никому неизвестной области, и вдобавок в период Великой депрессии! Я последовал за Маком как за лидером, потому что доверял ему, он мне нравился и я чувствовал, что это взаимно. В ходе наших предварительных встреч я понял, что могу на него положиться – с ним я никогда не попаду в безвыходную ситуацию.
Мак откровенно рассказал мне о фирме и ее перспективах, и я понял: он говорит правду. Он не давил на меня, когда я принимал решение. И я проверил его искренность – отказался от предложенной мне более низкой по сравнению с предыдущей зарплаты, хотя она и превышала заработную плату в фирме, в которой мне предложили работу. Стало ясно: у нас были общие цели, и Мак поможет мне достичь мои.
Придя на фирму, я убедился, что мои ожидания в отношении Мака полностью оправдались. В течение тех немногих лет, что мы работали вместе, он всегда был откровенен, ничего не приукрашивал и не плел интриг. Мак был истинным лидером, и его лидерский стиль стал важным наследием McKinsey & Company.
Рон Дэниел, выдающийся лидер, управляющий директор McKinsey с 1976 по 1988 г., на конференции партнеров нашей фирмы сказал следующее:
«Думаю, взаимодействие лидеров и их последователей строится на простых принципах.
• Прежде всего последователь или тот, кто разделяет идеи лидера, должен испытывать к нему: 1) уважение как к профессионалу и 2) личное доверие, если лидер хочет быть действенным в своей роли.
• Уважение и доверие – это, однако, лишь «входная плата». Лидер должен продемонстрировать такое поведение, которое свидетельствовала бы: 1) о его готовности реально способствовать профессиональному развитию начинающих сотрудников и 2) о его по-настоящему человеческом отношении к ним.
• Такое взаимодействие руководителей и подчиненных поддерживается благодаря их активному и регулярному общению»{11}.
Способность вызывать доверие – это честность в действии. Перл Бак, лауреат Нобелевской премии в области литературы за 1938 г., была права, когда в своей лекции в Фонде Ганди сказала: «Порядочность – это честность, пронизывающая все существо человека и его разум, выраженная в мысли и в действии, что делает его честным до конца. Такого рода порядочность я ставлю превыше всего – это суть лидера»{12}.
Джеймс Уилсон в своей замечательной книге «Нравственное чувство»{13} (The Moral Sense) также говорит о том, что доверие основывается на правдивости и честности. Это согласуется и с моим опытом работы с генеральными директорами компаний, которых я считал лидерами. Исследования доктора Уилсона показали: дети довольно рано понимают, что обман и мошенничество не скроешь, и если этот урок не усвоен в детстве, то жизнь преподаст его потом. Вот почему доктор Уилсон утверждает, что бóльшая часть людей поступает честно.
Наконец, чтобы заслужить доверие, любой человек, решивший стать лидером, должен всегда говорить правду хотя бы потому, что это проще. Мой друг Ричард Хеккерт, бывший председатель совета директоров DuPont и истинный лидер, в период нашей совместной работы в одной некоммерческой организации, переживавшей не лучшие времена, сказал об этом следующее: «Если ты всегда говоришь правду, тебе не нужно помнить, чтó ты говорил».
По моим наблюдениям генеральные директора, которым я больше всего доверял, были честны как в мелочах, так и в серьезных вопросах. Те, кто действительно заслуживал доверия, внимательно относились даже к мелким проблемам и были максимально корректны в высказываниях, даже не представлявших особой важности. Другими словами, они старались быть всегда правдивыми – ведь именно на правде, по словам доктора Уилсона, строится доверие.
Правдивость во всем – верный путь завоевать доверие, своеобразный допуск к лидерству.
Позвольте привести еще один пример – из опыта Ральфа Харта, моего сердечного друга, ушедшего из жизни в 1995 г. Он был председателем совета директоров компании Heublein, а до этого президентом Colgate-Palmolive Co. В 1994 г. Ральф стал одним из лауреатов премии Горацио Элджера[2].
В своей биографии, представленной на церемонии награждения, он рассказал об одном случае, происшедшем в начале его карьеры. Он получил работу распространителя счетных машин для маленьких магазинчиков. Его никто не обучал – просто снабдили образцами и отправили продавать. Когда он подошел к первому магазину, то так нервничал, что не смог войти. Поскольку был уже конец рабочего дня, он решил прийти утром и приняться за дело с новыми силами. Но на следующий день повторилось то же самое. И все-таки перед закрытием магазина он подошел к владельцу, но тот не заинтересовался. Со слов Ральфа:
«Я спросил: „Может, хотя бы взглянете на них?“ Тогда владелец магазина начал задавать мне вопросы, а я в ответ лишь говорил: „Не знаю, но попытаюсь выяснить“. В конце концов он согласился приобрести одну машину. Меня это удивило, и я спросил, почему он все же уступил. И он ответил: „У того, кто нанимает таких честных продавцов, как вы, должен быть только хороший товар“. Это один из самых поразительных случаев в моей жизни. Урок, который я никогда не забуду, – будь честным и говори правду»{14}.
Справедливость. За те годы, что я работал консультантом, самой распространенной жалобой в адрес начальства было несправедливое отношение. Добиваясь выполнения задачи, начальник не задумываясь применяет власть. Но, по мнению подчиненных, то, чего требует босс, либо не обязательно, либо слишком сложно или невозможно сделать в заданное время.
В Америке обвинение начальника в несправедливости звучит убийственно и даже подразумевает наличие психологических проблем. Боссом «жестким, но справедливым», наоборот, обычно восхищаются. В словарях «справедливый» имеет разные значения: «беспристрастный», «непредубежденный», «объективный», «бесстрастный». Доктор Уилсон говорит: «…Справедливость – это беспристрастность, внимание к чужой точке зрения и объективность»{15}.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
